Povídání s Tomášem Wolfem, ředitelem nákupu SKANSKA CZ/SK

vystudoval VŠE Praha a v společnosti Skanska profesionálně vyrostl a dnes působí jako CPO pro ČR a SK. Loni na Procurement fóru (PF)v Praze a letos na Managementu nákupu v Bratislavě představil práci nákupního týmu v nadnárodní stavební společnosti. NA PF2014 se podělil o zkušenosti z organizování mezinárodních tendrů.

ZN: Pane Wolfe, vaší společnosti se v 1. půlroce 2014 dařilo. Tržby utěšeně rostly. Je to mírnou zimou, nebo se opravdu blýská na lepší časy?

Dalo by se říci, že od všeho trochu. Zároveň jsme prošli změnou interní struktury společnosti a více se zaměřujeme na získávání menších a středních zakázek v regionech. Tento projekt jsme nazvali Nová Skanska a zdá se, že regionální zaměření přináší první úspěchy.

ZN: Povězte nám nejprve něco o vašem nákupním týmu?

Současná struktura, procesy a podoba mého týmu funguje od začátku roku 2011. Tehdy došlo k zásadní reorganizaci centrálního nákupu (CN) ve Skanska v ČR a SR. Hlavní myšlenka je ta, že chceme centralizovat pouze to, co přináší díky centralizaci přidanou hodnotu. Pečlivě zvažujeme (spolu s výrobními útvary), které komodity a služby nakupujeme nadnárodně, národně a které lokálně. Náš obor je hodně regionální a převažují malé krátkodobé projekty a tento fakt musíme respektovat i při nákupu materiálů a služeb.
Na druhé straně je potřeba říci, že jednou z hlavních úloh mého týmu, je nastavovat procesy a nástroje, aby veškeré nákupy (i ty lokální) probíhali transparentně, efektivně a podle jednotných pravidel. Lze tedy říci, že vše, co naše firma nakoupí, je určitým způsobem řízeno týmem centrálního nákupu.

Můj tým je složen ze strategických, ale i operativních nákupčích. Snažíme se být podpůrnou službou našim projektům. Naším cílem není omezovat jejich pravomoc, ale umožnit jim věnovat se stavění a nákup materiálů a služeb zajistíme my. Nesoupeříme s nimi, kdo nakoupí lépe, ale společně se snažíme dosáhnout nejlepšího výsledku. Zní to jako samozřejmost, ale ze zkušenosti vím, že v řadě firem tato jednoduchá zásada nefunguje.

ZN: Vy ale nekoordinujete celý nákup (cca 73 %), to však neznamená, že zbylý nákup je nezasmluvněný (Maverick). O jaké nákupy jde, jak jsou nastavena pravidla a jaké plynou výhody z této diverzifikace.

Je to tak. Jak jsem již zmínil, CN nakupuje pouze to, co má smysl centrálně nakupovat. Pokud to celé trochu zjednoduším, tak celý systém funguje takto:
Vybrané strategické materiály a služby nakupuje tým CN, další kategorií jsou položky zasmluvněné rámcovou smlouvou, kde operativní nákup probíhá na úrovni projektu/regionu. Poslední skupinou jsou položky, které jsou technicky složité, ojedinělé nebo velice lokální, u kterých nelze dosáhnout lepší ceny na úrovni CN. Tyto položky si projekty nakupují sami, ale podle námi stanovených pravidel a pomocí našich nákupních systémů, aby vše bylo transparentní.

ZN: Mezinárodní společnosti těží ze své velikosti, nakupují velké objemy a jsou tady i předpoklady pro velkoobjemové slevy – úspor z rozsahu (Porter). Ale ne vždy je takové spojení efektivní. Ztroskotávají na tom, že jedna země uspoří druhá ne, resp. servisní sít je nestabilní atd. Vy sám máte podobné zkušenosti z Vašeho působení na skandinávské centrále.

Toto je velké téma, o kterém by šlo napsat knihu. „Nadnárodním“ nákupem se zabývám od roku 2005 a troufám si říci, že jsem za tu dobu zažil všechny možné situace.
V letech 2006-2009 jsem působil na naší centrále ve Stockholmu v týmu mezinárodního nákupu, jehož hlavním úkolem bylo využít velikosti Skanska a synergií, které mohou plynout z toho, že působíme v mnoha zemích. Jen pro představu, jsme sedmá největší stavební firma na světě.
Prošli jsme si tím, čím ostatní nadnárodní společnosti z jiných oborů. Teoreticky před námi ležely velké úspory, které stačilo jenom zvednout ze země. Kdekdo si říkal, proč nás to nenapadlo dřív. Nicméně jak asi tušíte, ďábel je vždy v detailu.
První projekt dopadl tak, že uspořily významně Skandinávské země, ale ČR a PL na tom byly hůře než před tím. Jelikož každá země má své finanční cíle, nebyl tento výsledek úplně optimální.
V každém dalším projektu jsme se poučili z chyb projektu předchozího. Za tu dobu jsem pochopil jednu věc. Abyste mohl dosáhnout úspěchů na nadnárodní úrovni, musíte být vynikající nákupčí na národní úrovni – „nemůžete běhat, dokud neumíte chodit“.

ZN: Nedávno jste se do podobně náročného projektu pustili s Poláky a Slováky. O co šlo?

Z poslední doby mám příklad nadnárodního výběrového řízení na osobní ochranné pracovní pomůcky (OOPP), které jsme dělali pro Čechy, Slovensko a Polsko.
Cílem bylo sjednotit OOPP v rámci těchto tří zemí, zkonsolidovat objem a výběrem omezeného počtu dodavatelů snížit celkové náklady a zvýšit kvalitu.
Výsledek VŘ byl překvapivě dobrý. Dosáhli jsme větších úspor, než jsme očekávali. Byl vybrán polský dodavatel, který měl zásobovat všech tři země. Bohužel se ukázalo, že není schopen logisticky zvládnout zásobování ve všech státech a i produktový koš se v čase mezi jednotlivými zeměmi mění.
VŘ jako takové dopadlo dobře, bylo dosaženo i zajímavých úspor, ale způsobilo nám to významné zdržení v čase, problémy s dodávkami a neustálé řešení provozních problémů. Přesto věříme, že toto je ta správná cesta a chceme v ní pokračovat.

ZN: Na trhu OOPP jsou desítky dodavatelů, působení mnohých z nich v Česku i Slovensku je běžné ale i v Polsku? (resp. naopak?) Jak jste na to šli?

Při výběru dodavatelů jsme v rámci RFI oslovili mnoho dodavatelů ve všech třech zemích. Hlavním kritériem byla schopnost zásobovat všechny zúčastněné obchodní jednotky. Náš plán byl jednoduchý. Buď zachovat nákup OOPP na národních úrovních, nebo najít společného dodavatele pro všechny obchodní jednotky. Nic mezi tím. Po této předkvalifikaci zůstalo ve hře 6 firem, z nichž pouze tři došli do finále.

ZN: Kolik obsahovala specifikace položek, jak jste přistupovali k vzorkování a jak dlouho tato etapa probíhala?

Po prvním kole, které bylo jakousi předkvalifikací, jsme začali specifikovat produktový koš. Bylo potřeba sjednotit podobu používaných OOPP, zejména potom šitých oděvů. Ty byly nejvýznamnější položkou jak z pohledu objemu, tak z pohledu kvality a lokálních zvyklostí a preferencí.
Zejména u letních oděvů jsme hodně času strávili na stanovení kvality použitých látek a poměru reflexních částí, bavlny a polyesteru. Úsměvné bylo zjištění, že v každé zemi se naši dělníci chtějí oblékat jinak. Potvrdilo se staré přísloví „jiný kraj, jiný mrav“.
Z pozice nákupu jsme museli „krotit“ naše kolegy z oddělení BOZP (bezpečnost a ochrana zdraví při práci). Ti kladli důraz hlavně na kvalitu a výsledkem byly oděvy, které splňovaly nároky i těch nejnáročnějších. Nejdražší látky, vysoce účelný design propracovaný do nejmenších detailů. Vytvořili opravdu vynikající produkt, který převyšoval kvalitu potřebnou k tomu, abyste bezpečně a pohodlně mohl jako dělník vykonávat svojí práci. Tomu odpovídala i cena.
V další fázi proto došlo na nalezení kompromisu, který by byl kvalitnější než stávající oděvy, splňoval potřebné bezpečnostní a kvalitativní parametry a jehož cena by byla nižší než u stávajících oděvů. Toto se po mnoha vášnivých diskuzích a testování našitých vzorků podařilo.

ZN: Ano, bezpečáci umí potrápit a ochranné pracovní pomůcky jsou velmi choulostivý, řekněme odborový nákup, ale oblečení, o kterém mluvíte, je také důležitým PR (public relation) prvkem, jak se k tomu staví vaše vedení?

Zdálo se, že máme vyhráno a můžeme začít tendrovat a jednat o cenách. Navržené oděvy jsme představili managementu. Bohužel se objevil další problém a tím byla reflexní barva ochranných oděvů. Opět svou roli sehrály lokální preference a subjektivní názory. Nastaly nekonečné dohady o tom, zda mají reflexní části být žluto-zelené nebo oranžové. Museli jsme nechat rozhodnout generální ředitele jednotlivých zemí a i tak bylo výsledné rozhodnutí předmětem vášnivých diskuzí.
Celý proces výběru společných oděvů nám trval zhruba 5 měsíců.

ZN: Popište, prosím, jak po takto náročné přípravě probíhal samotný tendr?

Výběr vítěze a vyjednávání o ceně bylo již relativně snadnou záležitostí. Měli jsme jednotně definovaný produktový koš a smluvní podmínky. Porovnávali jsme porovnatelné a bylo celkem jednoduché stanovit pořadí jednotlivých uchazečů.
Během výběrového řízení se ukázalo, že žádný z dodavatelů není schopen zásobovat všechny země bez lokálního partnera. Stanovili jsme proto povinnost, aby si každý účastník určil partnera, se kterým bude v případě vítězství zásobovat naše tři jednotky.
Vytvořily se nám koalice českých a polských firem, které se zúčastnily posledního kola, a které podávaly nabídky společně – polská firma pro Polsko a česká pro Čechy a Slovensko.
Při závěrečném vyhodnocování jsme zjistili, že bychom mohli zkusit udělat tzv. „cherry pick“ a vybrat vítěze a určit mu partnera bez ohledu na jeho preference.
Tento požadavek byl akceptován a vybráni byli dva dodavatelé, kteří původně nespolupracovali.. Z jejich nabídek jsme vybrali ty nejlepší položky a z toho stanovili výsledný ceník.

ZN: Dodávky již běží, popsal jste i některé z porodních bolestí. Co se vám již rodí v hlavě, jaké zlepšení nebo jiný náročný mezinárodní nákupní projekt?

Jak jsem již naznačil dříve, vlastní zásobování neprobíhalo úplně hladce. Původní záměr bylo začít dodávat nové výrobky za nové ceny ihned po ukončení tendru. Zjistilo se však, že každá naše jednotka má jiný stav zásob a že se naše požadavky na zadání šitých oděvů do výroby v čase liší.
Jelikož jsou naše jednotky nezávislé, nebyli jsme schopni někomu nařídit, aby objednal zboží dříve, než se sám rozhodne. Z tohoto důvodu došlo v ČR a SR k posunu termínu dodávek OOPP, protože se čekalo, až v Polsku naši kolegové vyprázdní sklady. Dále nastávaly problémy při objednávání zboží. V Polsku jsou zvyklí plánovat a dodavatele pravidelně čtvrtletně informovat o plánovaných odběrech. V ČR a SR necháváme plánování na dodavatelích a jsme zvyklí objednávat dle momentální potřeby. Tyto rozdílné přístupy jsme samozřejmě museli sjednotit, což si vyžádalo další jednání a přijetí systémových opatření.
Všechny tyto obtíže nás posunuly dál ve společném přístupu k nákupu. Kdyby vše hned proběhlo bez komplikací, tak bychom na to přišli až někdy v budoucnosti. Dnes již víme, že nadnárodní tendry jsou ještě více citlivé na spolupráci výrobních a podpůrných útvarů.
Nyní plánujeme řadu dalších nadnárodních tendrů a to jak v oblasti přímých stavebních materiálů, tak v oblasti „indirect“. Jsme opravdu hodně ambiciózní, ale konkrétní komodity nebudu jmenovat a nechal bych si je v tuto chvíli jako naše obchodní tajemství. Čeká nás hodně náročné práce.

ZN: Ještě bych se Vás rád zeptal na jinou zkušenost ze stavebnictví. Na jednom nákupním setkání jste vzpomínal, že situace v nákupním oddělení stavební firmy je taková, že nákupčí do stavební branže nechtějí a musí se zde tedy vychovávat. Pozice je natolik odlišná, že know-how zde získané nikde jinde v průmyslu neužijí. Co je tak jiné, že se nákupčí sem nehrnou, jak by si takoví nákupčí narušili svůj kariérní růst?

To co jsem říkal, vychází z mé zkušenosti z působení v nadnárodním týmu, který byl složen z lidí z různých zemí (Norsko, Švédsko, Holandsko, Německo, Indie, ČR) a kteří přišli z různých oborů (automotive, farmacie, elektronika, papírenství, atd.). Všichni byli zvyklí na určitý stupeň nejistoty, ale všichni se shodli na tom, že stavebnictví je opravdu specifické z pohledu množství projektů, jejich různé délce trvání, neustálé geografické fluktuaci a značné nezávislosti výrobních útvarů. Řada mých kolegů odešla zpět do svých oborů a zůstali jen ti „nejotrlejší“.
Na jedné konferenci to hezky definoval jeden přednášející, který působil ve stavební firmě a ve firmě vyrábějící automobily. Rozdíl těchto dvou odvětví v přístupu k nákupu definoval takto: „Pokud v automobilovém průmyslu někdo nakoupí cokoliv mimo nákupem určenou smlouvu dostane výpověď na hodinu. Pokud tak někdo učiní ve stavební firmě, je považován za hrdinu.“ To myslím hovoří za vše.

ZN: Na závěr. Vaše motto v názvu vašeho povídání odráží poměrně silné skandinávské sociální vnímání. Není to ale tak, že se silní spojují s ještě silnějšími a vytlačují slabé? Co znamenají všechny ty fúze, které kolem sebe vidíme a jejichž jste byli i vy v ČR součástí? Jsou ochranou před obavou, že by všechny ty samostatné firmy mohly být na odstřel, nebo je to agresivní imperiální rozmach?

Moje motto někdo nazývá „Pravidlo nákupu č.1“. Je reakcí na chování firem, jaké zmiňujete. Snahou všech je omezit konkurenci a získat si na trhu převahu a diktovat si podmínky a tím maximalizovat zisk. Jako nákup musíte dělat přesný opak a udržovat zdravé konkurenční prostředí, abyste měl v tendrech vždy dostatek nabízejících firem, které si vzájemně konkurují.
My sami jsme příkladem velké silné firmy, která se chce stát ještě větší a silnější. Snažíme se však mít trvale udržitelný přístup a zároveň jít příkladem všem v oblasti etiky, životního prostředí a bezpečnosti práce. Nevím, zda je to skandinávský přístup, ale tento přístup je mi velice blízký.

Pro ZN s Tomášem Wolfem rozmlouval Josef Zrník. Děkuji.

Lada