Znalostní nákup

Znalostní nákup
Lidé a organizace  /  Nákupní strategie a organizace

Nákupní gen

vložil , 7.8.2015, počet zobrazení: 1897, Žádné komentáře

Lucie ondrackovaRozhovor s Ing. Lucií Ondráčkovou, ředitelkou nákupu Continental, Central Electronic Plants

Jako spousta chlapů mám značku Continental apriori spojenou s pneumatikami, avšak to je jen jedna část skupiny. Ta druhá se zaměřuje na automotive: brzdové systémy, bezpečnostní a senzorovou techniku, karoseriovou a podvozkovou elektroniku, elektroniku pro řízení motorů, převodových ústrojí a palivových systémů a další.

Malebné město Frenštát p.R. je pak místem, odkud je řízen nevýrobní nákup 5-ti závodů rozmístěných po celé ČR. Hlavou i krkem oddělení nákupu je Lucie Ondráčková, půvabná mladá dáma s velmi pozitivním nábojem. Ač se říká, že ani ženy neumí dělat několik činností zároveň, v tomto případě to neplatilo. Ve chvíli, kdy jsem si s ní povídal, zároveň vedla meeting sourcingového týmu a ještě organizovala návštěvu nemocné kolegyně. … A stále se usmívala i když se času nedostávalo.

Ve společnosti již pracujete 13. rokem. Když se ohlédnete zpět, co se nejvíce ve vaší profesi změnilo?

Z mé strany nutno podotknout, že jsem začínala na pozici v oblasti logistiky. V nákupu působím od r. 2005. Poslední roky vnímáme, jak je vytvářen tlak na rychlejší a přesnější plánování, velmi se zrychlil inovační cyklus, u technologických nákupů pokročila robotizace mílovými kroky, stejně tak se na všech ostatních trzích díky rostoucí konkurenci vyvíjí produkty a služby velmi rychle.

Jak se s tímto vývojem lze vyrovnat?

Zmíněný rychlý vývoj si doslova vynucuje, abychom s dodavateli byli stále v kontaktu, předávali si zkušenosti, sdíleli vzájemně nové technologické poznatky. Často je to formou školení a workshopů na obecná témata či brain stormingů ke konkrétnější záležitosti. To vše samozřejmě v rámci limitovaných možností obou stran z pohledu obchodního tajemství, ale i přesto se nám taková spolupráce daří a vyplácí.

V automotiv je jedním z uznávaných lídrů společnost Toyota. V praxi se užívá řada jejich metodik a systémů řízení. Jedním z nich, který jste i vy zapracovali do svých postupů, je Jidoka. Můžete tento systém krátce popsat? A jak se dotýká vás jako nákupu.

Precizní a štíhlá výroba v automotiv je naprosto závislá od kvality technologické základny. Stroje a zařízení, které nakupujeme, musí splňovat podmínky tzv. autonomních prvků, musí umět detekovat abnormální stavy a na ně pak automaticky reagovat. Důležité technologické komponenty musí být navrženy tak, aby avizovaly problém. Vadný výrobek se nesmí dostat dál.  Z pohledu nákupu je samozřejmě kladen větší důraz už v prvotní volbě portfolia oslovovaných dodavatelů do výběrových řízení a případné kontinuální monitorování trhu i dodavatelů, jak reagují na technologické novinky.

Zůstaňme tedy u nákupů strojních technologií. To jsou velmi složité nákupy, náročná odborná příprava a dlouhá vyjednávání. Popište v krátkosti vaši metodiku (proces, kolik časů: příprava,  dokumentace, dodavatelé, …audit, nabídky, konzultace řešení, varianty, vyjednávání, doladění kontraktu).

V oblasti elektronické výroby jsou výrobní zařízení a v zásadě i výběrový proces standardní, kde máme již ustálený „panel“ dodavatelů, kteří se již kvalifikovali do řad našich preferovaných dodavatelů. Neznamená to však, že by tito nebyli podrobování výběrovým řízením. V jejich případě však máme již jistotu, že jsou znalí standardů automotive a nároků na elektronickou výrobu. U zařízení, z našeho pohledu „nestandardní“, která jsou často poptávána i včetně konstrukčního řešení na zakázku, je výběrový proces složitější a náročnější. Je to dáno především specifikem konkrétního zadání, často multifunkčností či požadavkem na plnou automatizaci výrobního zařízení a tudíž samotná technická jednání, ale také obchodní část si vynucují mnohem vyšší obezřetnost nejen ve specifikaci požadavků, ale také v obchodních podmínkách. Obchodní podmínky musí na straně jedné zahrnovat určitou toleranci pro případné modifikace při konstrukci a výrobě zařízení, avšak stále dostatečně chránit naší společnost. Vymezit však časově jednotlivé fáze, jak jste je popsal je těžké. Každý obchodní případ je specifický a je i časově posazen do různých podmínek či okolností. Jsou však kroky, které lze určitým způsobem urychlit, jsou-li např. řešeny již v rámci poptávkového řízení, např. znění smlouvy, možnost variantního řešení nad rámec zadání poptávky jako opce aj.

Jaké je složení takového sourcingového týmu, máte (vychováváte) své investiční,  inovační specialisty přímo v „clustru“  a jak vybíráte a kvalifikujete dodavatele? Stává se, že například nemají svá zastoupení přímo v ČR? Jak jsou potom plněny servisní smlouvy?

Sourcingový tým, jak uvádíte je vždy vícečlenný dle konkrétního obchodního případu. V obecné rovině lze říci, že je vždy součástí celého procesu jak odpovědný nákupce za danou komoditu, tak specialista v dané oblasti za technickou stránku a samozřejmě budoucí „uživatel“ či vlastník procesu, není-li sám za technické věci odpovědný. Často však zahrnujeme do výběrového procesu také kolegy z controllingu, případně jiných oddělení, kterých se realizace nebo budoucí chod dotýká. Nezřídka jsou aktivními účastníky také kolegové z globálních pozic nákupu naší korporace, zpravidla již od určitých hodnot investice. Existují i případy, kde máme navíc i externí konzultanty, kteří nám jsou oporou pro kauzy v oborech, v nichž nemáme trvale využití v naší společnosti, avšak v daném případě jsou cenným a někdy i rozhodným prvkem.

Dodavatele vybíráme dle předem stanovených kritérií zejména technických, která jsou definována na počátku výběrového řízení. Svou roli také hraje zkušenost nebo ověřitelné reference. Obchodní část je samozřejmě neopomenutelná, tam však již po technické akceptaci máme jisté, že jednáme s obchodními partnery, kteří jsou na srovnatelné úrovni a splňují naše požadavky. Na naše dodavatele máme požadavky, které musí být splněny stejně tak z pohledu obchodního. Ty se vyjasňují a dodavatelé je dokládají v rámci výběrového řízení jako povinné dokumenty, dokládající jejich kompetence, finanční zdraví a další.

Ano, stává se nám, že dodavatele výrobních zařízení (ale také i jiných komodit) nemáme přímo z ČR. Servisní smlouvy jsou pak řešeny jako v jiných případech buďto výhradními zástupce v ČR pro tyto výrobce nebo přímo od daného dodavatele. Je to však vždy k individuálnímu posouzení, jaká vzdálenost a tím i reakční čas dodavatele pro případ urgentního servisu je v daném případě. I toto bývá často jedním hodnotících kritérií při výběru dodavatele.

Stalo se vám, resp. může u takových projektů vůbec dojít, že dodavatele v průběhu implementace vyměníte, realizujete projekt následně s někým jiným?

Za svého působení jsem se s ničím takovým osobně nesetkala a klepu pro jistotu na dřevo.  Jednou jsem zažila situaci, kdy jsme během výběrového řízení museli kvůli časovému limitu rozhodnout pro realizaci dvěma dodavateli na jednom projektu. To bylo hodně náročné už při výběru dodavatelů a sjednání podmínek z pohledu jasného vymezení kompetencí, hranic mezi jedním a druhým, neboť práce jednoho navazovala na realizaci druhého a opačně, avšak projektovou dokumentací to nebylo řešeno, protože s variantou více zhotovitelů se při plánování projektu nepočítalo. Vyskytly se samozřejmě nějaké obtíže, ale ty se dají vždy řešit, je-li vůle na všech stranách.

Jak máte nastavenu spolupráci s interními zákazníky?

Snažíme se s našimi interními zákazníky být aktivně v kontaktu, ať už v podobě pravidelných schůzek, telefonních konferencí či workshopů. Velmi se nám osvědčily tematické workshopy se zaměřením vždy na jednu komoditu s určitou pravidelností – jednou ročně nebo jednou za dva roky, dle dynamiky dané komodity. Při té příležitosti, je-li to možné, zapojíme i klíčové dodavatele, popř. to s návštěvou výroby u dodavatele spojíme. Vedle těchto technicky či odborně zaměřených workshopů pořádáme jednou ročně setkání s interními zákazníky, při němž se celé nákupní oddělení zúčastní aktivit mimo areál společnosti se svými klíčovými kolegy, se kterými jsou často v kontaktu, potřebují zlepšit komunikaci nebo se i lépe poznat. Toto setkání je samozřejmě k tématům pracovním, avšak v neformální atmosféře spojené často i se zábavnými činnosti (soutěže, kvízy, apod.). Kromě výše uvedeného jsme započali s průzkumem spokojenosti formou dotazníků u našich kolegů, jaký je jejich názor na naši spolupráci a případně jaké mají pro nás podněty pro zlepšení.

Na závěr.

Co spočívá v úspěšném nákupním týmu?

Dát nákupcům podmínky a dostatečný prostor pro jejich práci. Podmínkami mám na mysli nejen pracovní prostředí a prostředky, ale také možnost se vzdělávat jak v oblasti vyjednávání, nákupních trendů, ale také inovací a technologií v jejich komoditách. Samozřejmě nesmím opomenout pravidelná školení k interním procesům a v oblasti compliance. Zmínila jsem také dostatečný prostor, čímž mám na mysli možnost hledat jiné, než „zažité“ možnosti na trhu, nové trendy a nebát se oslovit neznámé dodavatele, kteří však již mají adekvátní ověřitelné reference, popř. u malých projektů či méně rizikových komodit také oslovit dodavatele dle jejich intuice. I tady však dodávám, že vždy v rámci povolených pravidel.

Jak je to u vás s ženami a muži na nákupu? Ve Vašem oddělení převládají děvčata. Klukům se tu asi hodně libí.

Nedokážu a asi ani nechci odhadovat, jak to pánové vidí, vnímají :).  V každém případě, narážíte-li na značnou převahu žen v mém oddělení, tak z mého pohledu, má-li někdo v sobě „nákupní gen“, jak to nazývám, tak nerozlišuji, jestli je to muž či žena. Všichni jsou silné osobnosti, jak je to obecně nákupcům vlastní, avšak jsou spolu schopni fungovat jako jeden tým navenek, což je pro mě hodně důležité a troufám si tvrdit, že nám dlouhodobě funguje. Pokud bych to měla posoudit z pohledu diference, tak v zásadě jak je každá komodita něčím specifická a má určité nároky na odbornost, tak daný nákupčí je vždy něčím specifický. Samozřejmě odbornost je důležitá a v oblasti nákupu nevidím, velkých rozdílů. Slyšela jsem i názory, že muži jsou více zaměření technicky a možná mají i větší respekt. U žen zase, že lépe zvládají administrativu, důslednost a dotahování věcí do konce. Já však jsem měla dosud nejspíš velké štěstí na kolegy i kolegyně, kteří takové smýšlení obousměrně vyvracejí a vše uvedené zvládají ;-).

Mě se líbilo! S Lucií Ondráčkovou si pro Znalostní nákup povídal Josef Zrník

Podělte se s ostatními
Share on FacebookShare on TumblrTweet about this on TwitterShare on Google+Share on LinkedIn
Josef Zrník

Napsat komentář

© 2018 Znalostní nákup Všechna práva vyhrazena Provozuje Prescom

Webové stránky používají k poskytování služeb a analýze návštěvnosti soubory cookie. Informace, jak tyto stránky používáte, jsou sdíleny se společností Google. Používáním souhlasíte s použitím souborů cookie. Více informací

The cookie settings on this website are set to "allow cookies" to give you the best browsing experience possible. If you continue to use this website without changing your cookie settings or you click "Accept" below then you are consenting to this.

Close