Znalostní nákup

Znalostní nákup
Nákupní úspory a KPI

Nákup a kredibilita úspor III

vložil , 15.9.2014, počet zobrazení: 2089, 1 komentář

V poslednom článku som sa snažil vysvetliť, že úspory sú síce „vlajkovou loďou“ nákupných útvarov, avšak prístup k nim je natoľko rôznorodý a kreatívny, že nakoniec nákup nielen že nie je schopný porovnávať sa s inými nákupnými organizáciami, ale aj ohrozuje svoju reputáciu v rámci firmy.

Znamená to teda, že sa úsporám nemáme venovať? To v žiadnom prípade! O úsporách sa v súvislosti s nákupnou činnosťou bude hovoriť vždy. Je však dôležité pochopiť, kto je adresátom našich výstupov a pokúsiť sa s ním zladiť, aby sme boli na jednej vlne a nakoniec hovorili jedným jazykom.
Jedným z mojich záverov je, že metodiky výpočtu úspor ako ich poznám sú väčšinou vytvorené v rámci nákupných štruktúr a teda sú aj dobre akceptovateľné vedením nákupu (CPO). Už ťažšie je to „predať“ internému zákazníkovi alebo CFO. Jedna z ciest, ako je možné sa o to pokúsiť bude popísaná nižšie. Nie je to všeliek a určite to nie je jednoduché, ale možno stojí za to sa zamyslieť, či to neskúsiť. Možno to má skôr prínos v tzv. nepriamom spende, ale dá sa to zvážiť všade, kde nákup pôsobí.
Môj návrh sa vlastne týka implementácie poctivého „učebnicového“ strategického sourcingu vo všetkých oblastiach, kde existuje potenciál na zlepšenie. Namiesto reaktívneho prístupu k lavíne požiadaviek na nákup zmeníme prístup na proaktívny a sami budeme hľadať oblasti na zlepšenie. Nutná príprava môže vyzerať nasledovne:

  1. Vypracujeme dôkladnú analýzu výdajov (spend) za minulé obdobie
  2. Vytvoríme nákupný plán na nasledujúce obdobie (aspoň na ďalší rok), vždy v spolupráci s interným zákazníkom a kontrolingom
  3. V nákupnom pláne identifikujeme oblasti (kategórie), kde vidíme potenciál na zlepšenie a úspory. Zvažujeme faktory ako veľkosť kategórie, veľkosť potenciálnych úspor, dostatok času na strategické uvažovanie a dôkladné analýzy, urgentnosť prichádzajúcich výberových konaní, komplexnosť kategórie a pod.
  4. Presvedčíme (!) interného zákazníka, aby s nami šiel do toho (najťažšia časť plánu 🙂 ). Dohodneme sa s ním a s kontrolingom, že ak v identifikovaných oblastiach nájdeme reálne riešenia, ktoré zjednodušia procesy a znížia náklady, tieto ÚSPORY pretavíme do konkrétneho dopadu na rozpočet a teda na Výkaz ziskov a strát. TO BUDÚ TIE PRAVÉ ÚSPORY!
  5. Vytvoríme Sourcingový tím a pustíme sa do práce. Dohodneme si časový rámec v ktorom dodáme výsledky, zadefinujeme zodpovednosti. V tíme bude strategický nákupca, technický garant, zástupca interného zákazníka, zástupca kontrolingu a pod.

A ako má vyzerať práca sourcingového tímu?

  1. Pripravíme dôkladnú a detailnú internú analýzu výdajov v danej kategórii. Ideme na úroveň položiek, klientov, spend rozložený v čase alebo v obdobiach roka. Pri dlhšom životnom cykle zisťujeme výdaje za viac rokov, sledujeme trendy a vyhodnocujeme ich. Využijeme nástroje ako Krajličova matica na určenie dôležitosti kategórie a adekvátneho prístupu k nej
  2. Zabezpečíme dôkladnú externú analýzu trhu danej kategórie. Identifikujeme typ trhu (monopol, duopol, oligopol, otvorený trh a pod.) Môžeme použiť Porterov model 5 síl, ktorý nám pomôže pochopiť aj našu silu na trhu, vstupné bariéry pre potenciálnych dodávateľov a pod. Môžeme si pozvať na diskusiu aj niekoľko kľúčových dodávateľov, prípadne im poslať dotazník. Dôležité je mať otvorenú myseľ, trošku búrať mýty a zisťovať, ako sa dajú veci robiť inak
  3. Pripravíme TCO model, ktorý nám pomôže uchopiť celkové náklady súvisiace s danou kategóriou, vrátane tých interných, ktoré sú často v nákupných procesoch neviditeľné
  4. Nasleduje brainstorming členov tímu, body 1,2 a 3 slúžia ako základ k pragmatickému a faktografickému prístupu (aj keď často na povrch vybublajú emócie, ide totiž o zmenový proces a rezistencia niektorých účastníkov môže byť značná). Cieľom je prichádzať s nápadmi, ako robiť veci inak, lepšie a pritom podľa možnosti aj ušetriť výdaje.
  5. Výsledkom brainstormingu je zoznam opatrení (príležitostí) a určitá kvantifikácia dopadu. Opatrenia môžeme rozdeliť na 4 oblasti: samotná potreba a jej redukcia (demand planning), zmena interných procesov súvisiacich s potrebou (objednávanie, komunikácia), zmena technickej špecifikácie a samozrejme aj zmena nákupnej stratégie ako takej (go to market)
  6. Výsledný produkt odprezentujeme manažmentu a žiadame ich o podporu. Niektoré opatrenia pravdepodobne odsúhlasia úplne, iné môžu posunúť v čase, niektoré nemusia schváliť vôbec. Taký je život.
  7. A prichádza znovu téma úspor. Mamažment sa môže rozhodnúť, že identifikované potenciály okamžite pretaví do redukcie rozpočtov v konkrétnych kapitolách. Alebo môže túto redukciu podmieniť úspešnou implementáciou opatrení, ktorá však môže trvať aj mnoho mesiacov. Všetko záleží na tom, pod akým tlakom sa daná spoločnosť nachádza.
  8. Na schválené opatrenia sa vytvorí tzv. Implementačný plán, s presným popisom úloh, zodpovedností a termínov. Je vhodné tento plán priebežne sledovať a tiež naň napojiť KPI a variabilnú zložku členov tímu
  9. Dosiahnutými výsledkami sa na vhodnej platforme pochválime (PR nákupu) a pripravujeme si pôdu pre ďalšie kolá 🙂

Zložité? Možno. Toto je ale „Strategic Sourcing by definition“ a je to jedna z mála ciest, ako zlepšiť reputáciu Nákupu a získať na svoju stranu CFO aj interného zákazníka. Výstupom sú REÁLNE úspory, ale aj zlepšenie či zjednodušenie interných procesov. Samozrejme, každá nákupná stratégia je platná v danom čase, preto ju treba v pravidelných intervaloch preverovať, prípadne revidovať.
Niekto môže namietať, že týmto spôsobom prakticky vytvoríme paralelnú metodiku výpočtu úspor, ktorá však nebude kompatibilná s našou pôvodnou metodikou. Je to tak. Ale pokiaľ máte „klasickú“ metódu definovanú v rámci nadnárodnej štruktúry, aj tak s tým nič neurobíte. Navrhujem potom používať tú klasickú metodiku na interný „nákupný“ dialóg, sledovanie výkonnosti a angažovanosti jednotlivých nákupcov a veľmi tým nezaťažovať interného zákazníka. Naopak, výstupy zo strategického sourcingu ho budú zaujímať veľmi intenzívne a niektoré sa aj pretavia do úspor podľa klasickej metodiky. Je to realita nákupného sveta, musíme sa teda naučiť komunikovať s každým partnerom zodpovedajúcim spôsobom.

ZN: Pokud vás toto téma zajímá, zveme vás na letošní eBF, kde Miloš O. bude problematiku úspor dále rozvíjet na svém autorském semináři: www.ebizforum.cz

Podělte se s ostatními
Share on FacebookShare on TumblrTweet about this on TwitterShare on Google+Share on LinkedIn
Stehlík

1 komentář

Napsat komentář

© 2019 Znalostní nákup Všechna práva vyhrazena Provozuje Prescom

Webové stránky používají k poskytování služeb a analýze návštěvnosti soubory cookie. Informace, jak tyto stránky používáte, jsou sdíleny se společností Google. Používáním souhlasíte s použitím souborů cookie. Více informací

The cookie settings on this website are set to "allow cookies" to give you the best browsing experience possible. If you continue to use this website without changing your cookie settings or you click "Accept" below then you are consenting to this.

Close