Miloš Olejník v rozhovoru o Kredibilitě úspor popsal jak obecné východiska, tak i rozpory při definování cílů, klíčových ukazatelů výkonnosti nákupu. Požádali jsme jej, aby byl konkrétnější a zkusil se podívat na tuto problematiku očima zúčastněných stran, které nemají mnohdy (bohužel) shodné zájmy.

V prvej časti rozhovoru sme sa zhodli, že úspory sú dnes „vlajková loď nákupu“. Je dobré ich sledovať, vyhodnocovať a motivovať nákupcov, aby k nim prispievali. Veľmi dôležitá je však aj metodika ich výpočtu, pretože tá má zabezpečiť ich uveriteľnosť (kredibilitu) a prijateľnosť pri akejkoľvek argumentácii.

Koho môžu úspory zaujímať?
V princípe rozoznávame 3 oblasti, t.j. Nákup samotný, Finančný riaditeľ a držiteľ rozpočtu (interný zákazník)

Čo zaujíma šéfa nákupu?
Šéfa nákupu zaujíma primárne výkon nákupcov, t.j. akú energiu vyvíjajú na to, aby dosiahli dobrý výsledok. Chce nielen dobrých vyjednávačov, ale chce ľudí kreatívnych, inovatívnych, ktorí sú ochotní urobiť niečo naviac a neuspokoja sa s výsledkom. Preto nákup meria často výkon a nie vždy výsledok. Ak napríklad idú ceny na trhu hore, nákupca svojím konaním môže spomaliť ich nárast, prípadne ho eliminovať, ale úspora voči cenám v minulosti z toho nevznikne. Ale šéf to potrebuje oceniť, aby nákupcu motivoval k podobnému správaniu aj v budúcnosti. To nás vedie k témam ako „cost avoidance“, čo je ale nákupný konštrukt ktorý nemá veľkú hodnotu pre ľudí mimo nákupu.

Šéfovia nákupu preto vymýšľajú dosť zložité metodiky výpočtu úspor, ktoré v sebe miešajú prvky opakovaného a jednorázového nákupu, výkonu a výsledku, fiškálnych úspor a TCO prístupu, prípadne aj spomínaný cost avoidance, čiže vyhýbanie sa navyšovaniu nákladov. V praxi som sa nestretol s 2 spoločnosťami, ktoré by aplikovali rovnakú metodiku. Akékoľvek benchmarky sú v dôsledku toho pochybné, to však nebráni všetkým zainteresovaným neustále skúšať porovnávať.

Odporúčam si prečítať článok: http://spendmatters.com/uk/procurement-adds-value-maybe-just-cant-measure-savings-properly/ a tiež veľmi dobrý článok o nákupných úsporách s ešte lepšími komentármi od nákupcov: http://insight.proximagroup.com/Does-your-procurement-function-exist-to-deliver-savings-Then-you-re-doomed

Čo môže zaujímať Finančného riaditeľa?
Zaujíma ho hlavne to, ako s čo najnižšími nákladmi prevádzkovať biznis a zabezpečiť jeho ziskovosť. Rieši náklady po celých kapitolách, nákladových strediskách a mnohokrát v ťažkom období kráti rozpočty bez ohľadu na to, aká je cenová situácia na konkrétnych položkách. To znamená, že jeho rozhodnutia zvyčajne nemajú súvislosť s nákupnými úsporami. K reportom o nákupných úsporách pristupuje tradične s nedôverou, pretože nevidí ich pretavenie do Výkazu zisku a strát. Považuje ich (často oprávnene) za fiktívne a pravidelne vedie s šéfom nákupu nepríjemnú debatu na tému „Tak kde sú tie tvoje úspory?“ (http://www.mypurchasingcenter.com/office-products/blogs/back-office-boardroom-procurement-ready/)

A čo zaujíma interného zákazníka?
Interný zákazník má svoje poslanie a úlohy v rámci firmy. K tomu dostáva pridelený rozpočet (ktorý si zvyčajne musel tvrdo vybojovať) a urobí všetko preto, aby tento rozpočet do konca plánovaného obdobia minul do posledného eura. Ak je tento rozpočet veľmi reštriktívny, mohli by zaujímať nákupné úspory, inak si ide svojou cestou a veľmi ho netrápi, čo nákup deklaruje že ušetril. Veľmi populárne je pri úsporách nakúpiť za rovnaký rozpočet viac , ale málokedy sa diskutuje o tom, či to je aj potrebné. To ale spôsobuje, že Finančný riaditeľ na konci žiadne úspory nevidí. Iba málokedy je interný zákazník motivovaný, aby na svojom rozpočte reálne ušetril. Najočividnejší je tento prístup vo verejnom sektore, ktorý je prísne rozpočtovo riadený. Ale mnohé odvetvia biznisu sa v tomto prístupe „nenechajú zahanbiť“. Rozpočet je modla a jeho nenaplnenie sa môže aj trestať!

Najčastejšie problémy pri deklarovaní úspor

1. Nová cena versus stará cena- pokus o kontinuálne a poctivé zhodnotenie vývoja ceny je síce správny, ale je často dotlačnený do situácie „nový výrobok versus starý výrobok“ ( alebo jablká versus hrušky, ak chcete). V snahe optimalizovať náklady sa na konci dňa kupuje už iný výrobok, zvyčajne značne odľahčený. Ale pre štatistické účely sa bude vždy proklamovať ako ten pôvodný. Príkladom môžu byť stále menšie jogurty, masla, rohlíky a iné výrobky na pultoch supermarketov, nižšie podiely kľúčových ingrediencií vo výrobkoch ako napr. kakao v čokoláde, či mäso v párkoch, tenšie steny hrncov, drevotrieska miesto dreva v nábytku, tenšie látky na šatách a pod. Je to ešte férové porovnanie cien? A akú zásluhu má na takýchto úsporách nákup?
2. Finálna cena oproti rozpočtovej cene – veľmi pochybná metrika, kde všetko záleží na kvalite rozpočtovania. Zvyčajne nepožíva veľkú dôveru, v niektorých spoločnostiach je rovno zakázaná
3. Finálna cena oproti inému míľniku v priebehu výberového konania. Napríklad voči najlepšej cene z prvého kola, najlepšej cene z druhého kola, priemeru cien z prvého kola, mediánu cien a pod. Fantázii sa tu medze nekladú, ale kredibilita takého postupu asi nepotrebuje komentár. Často dokonca zvádza k manipuláciám v priebehu tendra (nákupca inštruuje dodávateľov, aby sa v prvom kole „nešetrili“ a nasadili vysoké ceny, rozhodovať sa bude aj tak až v ďalšom kole a on vykáže krásnu úsporu)
4. Zľava na položke oproti cenníkovej cene- typické sú stavebné práce a činnosti (CENEKON, URS, RTS a pod.) Odborníci vedia, že tieto cenníky sú veľmi vzdialené reálnemu životu, tak ako môžeme pomocou nich deklarovať úsporu?
5. Úspora na nákupnej cene versus TCO prístup. To, že najnižšia kúpna cena nie je vždy zárukou kvality už všetci chápeme. Ale to, že nízka nákupná cena môže byť dôvodom podstatného navýšenia ďalších nákladov v priebehu životnosti výrobku/služby, to sa len učíme a TCO nám to pomáha identifikovať. Avšak, koľko spoločností meria úspory na báze TCO? A koľko deklaruje, že TCO je kľúčový postup strategického nákupu, avšak celú metodiku úspor má postavenú na kúpnych cenách (tiež tam patrím, bohužiaľ)
6. Ignorovanie tzv. „záporných“ úspor, t.j. deklarujeme len pozitívny vývoj cien a neberieme do úvahy opačný trend. Mohlo by sa totiž stať, že v kritickom období budú naše celkové úspory negatívne, čo spochybní našu činnosť ako takú.
7. Deklarácia úspor v tendrovej fáze, prípadne v kontraktačnej fáze. Realitu však ukazujú objednávky a hlavne faktúry. Rámcová zmluva môže vykazovať znaky úspor, avšak naše využívanie rámcovej zmluvy nevhodným alebo neplánovaným spôsobom môže úspory vymazať. Príklad zo života? Dodávateľ pozná skladbu našich potrieb oveľa lepšie ako my. Náš model do súťaže nespochybní, ale aby mohol súťaž vyhrať, nacení najdôležitejšie položky, ktoré sme my v modeli podcenili, vysokou maržou a naopak, tie ktoré vie, že reálne dodávať nebude podstrelí, pretože mu nič z takého postupu nehrozí. Úspora? Úplný mýtus… Stáva sa? Áno, aj mne sa stalo…
8. Zmluvy o dielo a následné ignorovanie dodatkov. Dodatky môžu mat rôzne príčiny, ale nemôžeme sa tváriť, že sa úspor nedotýkajú. Takže vydeklarovať úspory na základnej zmluve a potom potichúčky uzavrieť dodatok a tváriť sa, že to nemá nič spoločného….

Dalo by sa takto pokračovať ďalej. Ale je to zbytočné. Dôležité je si uvedomiť, že nákup často kráča po tenkom ľade a táto situácia neprispieva k budovaniu dôvery medzi ním a ostatnými zložkami. Preto by som nabudúce stručne popísal jeden z prístupov, ktorý sa snaží túto dôveru vybudovať. Sami posúdite, nakoľko je to aplikovateľné u vás…

M.O.

Lada