Povídání s Milošem Olejníkem, ředitelem nákupu RWE CZ/SK

Svou profesionální dráhu v oboru nákupu odstartoval ve společnosti MAKRO. V Česku si pak vyzkoušel praxi ještě v jiné významné retailové společnosti IKEA a poté se vrátil do svého rodného kraje, kde řídil nákup v energetické společnosti VSE Košice. Následně přijal výzvu řídit nákup v Slovenských elektrárnách – ENEL a dnes se s ním můžeme opět setkávat v Praze jako ředitelem nákupu RWE.
Miloš Olejník je jeden z předních nákupních odborníků ČR, SR. Vyniká analytickou průrazností i neobvyklou schopností abstrahovat a předkládat složitosti jednoduše. Na konferencích (ebf Ostrava, Management nákupu Blava, Procurement-forum Praha), kde je často zván, bývá jedním z nejlépe hodnocených řečníků.

Co pro Vás znamenají tato setkání?

Môj pohľad na účasť na konferenciách? Je to jedinečná príležitosť na výmenu skúseností a prípadnú konfrontáciu svojich znalostí a vedomostí s inými odborníkmi v oblasti, v ktorej neexistuje systematicky všeobecný systém vzdelávania. Je to prakticky jediná možnosť ako sa dozvedieť, čo trápi iných kolegov, čomu sa venujú a čo považujú za priority.

Na akcích vidívám i Vaše spolupracovníky, to nedělá každý šéf nákupu. Někde je to otázka peněz na vzdělávání, ale někde je to i o tom, že šéfové si tak zvyšují své konkurenční postavení. Zároveň by mě zajímalo, zažil jste, že by třeba zaměstnanci přišli a sami si zaplatili nějaký seminář vzdělávání, když na to firma neměla, nebo nepochopila?

V kontexte predošlého považujem za určité vyjadrenie uznania, ak niekto dostane pozvánku a možnosť niečo predniesť, prípadne aj ak šéf na takúto konferenciu nominuje svojho podriadeného.
No a čo sa týka financovania vzdelávania z vlastného vrecka, zatiaľ som sa s tým nestretol. Ale zvyčajne je okolo účasti na rôznych konferenciách celkom silná debata, mnohí sa chcú zúčastniť a obyčajne je to problém interných rozpočtov.

Pojďme na ty úspory. Úspory se vykazují, počítají různě. Na jaké úspory umí vlastně nákupní tým dosáhnout?

Úspory sú kontroverznejšia téma, než sa na prvý pohľad zdá. Stali sa „vlajkovou loďou nákupu“, avšak metodiky výpočtov sú veľmi rôznorodé a ťažko porovnateľné.

Kde podle vás ale začíná úspora, co je správně nastavená startovací čára -„Baseline“

Najvyššiu kredibilitu majú úspory v tzv. priamom spende (direct spend) kde nákupný vstup priamo ovplyvňuje maržu a ziskovosť predaja na výstupe. Aj tam je ale ťažké povedať, koho pričinením došlo k zníženiu nákladov a úspore. Technologickými zmenami vo výrobe sa dajú niekedy dosiahnúť podstatne vyššie úspory ako jednaním nákupcu alebo e-aukciou. V priamom nákupe sa často používajú metódy ako „Design to cost“, „Reverse engineering“ a pod. To znamená, úspora je tam jasná a merateľná, zásluha už menej. Mnohokrát sa nákupca vezie na vlne technologických optimalizácii, kde diskusia prebieha niekde inde. A niekedy je výsledkom týchto optimalizácii výrobok, ktorý len vzdialene pripomína výrobok pôvodný, takže sa otvára téma porovnávania jabĺk a hrušiek.

Omnoho zložitejšia je situácia v tzv. nepriamom spende. Tam už je dopad úspor veľmi otázny, musíme zvažovať, čí je nákup jednorázový, opakovaný, čí spadá do OPEXU alebo CAPEXU atď. Netreba tiež zabúdať, že existujú firmy či inštitúcie, kde pojem priamy spend fakticky neexistuje (verejný sektor, municipality, energetické spoločnosti a pod.). Rozpočtovo orientované firmy sa snažia všetky zverené peniaze v danom období minúť, bez ohľadu na snahu nákupu znižovať jednotkové ceny. Pre regulovaný biznis môže byt dokonca úspora na CAPEXE kontraproduktívna, zníži mu garantovaný výnos. Na konci dňa CFO nevidí pozitívny prínos v takto deklarovaných úsporách, preto ich nebude presadzovať.
Veľmi zaujímavou oblasťou z pohľadu úspor je tiež maloobchod (retail). Tam ide o nákup za účelom ďalšieho predaja, takže nákupcovia sú priamo motivovaní, aby ich vstupné ceny boli čo najnižšie. Ale tam je práve vidieť ten paradox, že nákupca v maloobchode je zodpovedný za nákup, ale je hodnotený podľa predaja. Prípadne podľa marže a obrátky zásob. Dobre nakúpené ešte nemusí znamenať aj predajné. Pojem úspory potom v maloobchodnom nákupe úplne chýba, takže nákupca môže byť aj zaskočený, ak sa ho niekto na tento parameter priamo opýta.

Proč menežmenty neměří stejně nákupu i prodeji? V prodeji se automaticky předpokládá vazba na zisk. Za své praxe jsem poznal jediný velkorysý menežment, který vyplatil nákupu 10% z úspor z projektu redukce nákladů – nevyplatilo se? Kolik dostane poradenská firma? Kolikrát se takový projekt dá zopakovat?

Veľmi zaujímavá téma. Začneme všeobecne:
V ekonomike „nekonečného rastu“ a „inflačných očakávaní“ majú všetci účastníci dojem, že existuje len cesta hore. Mnoho spoločností je presvedčených, že obraty sa dajú donekonečna zvyšovať a preto motivujú predajcov, aby sa snažili čo najviac predávať a z roka na rok im zvyšujú ciele. Samozrejme, ako motivačnú zložku používajú peniaze a veľká časť platu predajcov tvorí zvyčajné variabilná zložka.
Tato filozofia sa však nedá bez výhrad použiť na nákup, ktorý ma pôsobiť opačným smerom, t.j. v ekonomike neustále rastúcich cien a inflačných očakávaní má znižovať ceny a dosahovať úspory. Naviac, cesta obratov smerom nahor je teoreticky neohraničená, cesta úspor smerom dole je limitne ohraničená nulou, teda 100% pôvodnej kúpnej ceny.

Zvýšenie obratu o 100% v sledovanom období je možné a história je plna podobných príkladov. Zníženie nákladov o 100% je nezmysel, ak teda nebudeme hľadať extrémne interpretácie.
Preto nákupca nemá rovnakú pozíciu ako predajca vo firme. Ak k tomu pridáme nejednotnosť a hlavne nepresvedčivosť spomínanej metodiky výpočtu úspor, bude nám jasné, že rovnakú pozíciu očakávať nemôžeme.
Tým, že nákup nemá rovnakú rolu a pozíciu ako predaj, snaží sa vždy hovoriť o pridanej hodnote. Známe klišé, že euro ušetrené na nákupe sa rovná euro najviac v zisku, je toho pekným príkladom. Kde je pravda?
1. Nákup väčšinou nemá rozpočty a spend spoločnosti pod kontrolou, takže akékoľvek prepojenie na zisk je iluzórne. Interný zákazník urobí všetko pre to, aby utratil zverene prostriedky na 100%. Ak teda nebude osobne motivovaný k opaku.
2. Nákup niekedy argumentuje, že znížením jednotkových cien umožňuje pri zachovanom rozpočte nakúpiť viac (jednotiek, objemu, ks, kg). Ale nákup zároveň nevie zhodnotiť, či viac nakúpiť je dobré , vhodné a potrebné.
3. Nákup veľmi rád poukazuje na vygenerované úspory, ktoré však počíta z iluzórnych a hypotetických základov (napr. priemer cien z prvého kola, najnižšia cena z prvého kola a pod.), ktoré nemajú pre hospodárenie firmy žiadnu relevanciu.
4. Nákup rád diskutuje o tzv. „cost avoidance“, t.j. o tom čo urobil, aby náklady nevznikli alebo nestúpli. Zvyčajne však ide o jednorazové a neopakovateľné situácie, ktoré sa nedajú neskôr preveriť. Bežne sa tieto debaty vedú v duchu „ak by sme to neriešili, náklady by boli o X% vyššie“
5. Každú nákupnú taktiku po čase trh „prekukne“ a prispôsobí sa. Začne hra na to, aby to dobre dopadlo a všetci boli spokojní.
Aby som to zhrnul, nie je to vďačná pozícia, ale dá sa z nej niečo vyťažiť. Som presvedčený, že nákup má pre spoločnosť pridanú hodnotu, ale to je na ďalšiu debatu.

Pro ZN Miloše Olejník vyzpovídal J. Zrník

Josef Zrník