Nehledě na velikost organizace by každý nákupčí, vedoucí či ředitel nákupního oddělení měl mít možnost objektivně a transparentně hodnotit svou individuální práci, stejně jako práci celého nákupu. Efektivním nástrojem jsou nákupní KPI (Key Performance Indicators).

Vhodný výběr KPI a jejich aplikace podporuje strategická i taktická rozhodování. K tomu abychom byli schopni řídit nákup pomocí KPI jako jedním ze základních a rozhodujících nástrojů dostupných nástrojů, považuji za nutné správně identifikovat vhodná KPI a srozumitelně tyto ukazatele popsat, aby každý, kdo s nimi bude pracovat, nepochyboval o tom, co nám daný konkrétní ukazatel říká. Mezi nejrozšířenější nákupní výkonnostní ukazatelé patří například: On Time Delivery (včasnost dodávek), počet vystavených objednávek a jejich finanční objem, úspory z jednotlivých obchodních případů, míra kvality dodávek, vynaložené náklady na zpracování jedné objednávky a další. Po výběru a popsání KPI je velmi důležité stanovit pevnou metodiku vyhodnocování každého ukazatele zvlášť. Z hlediska správnosti výsledků nedoporučuji metodiku vyhodnocování měnit a tím zvyšovat riziko zkreslení výstupních dat. Sledování nákupního oddělení pomocí KPI poskytuje prostor ke sledování stanovených cílů a to i po jednotlivých nákupčích. Pravidelné vyhodnocování a zveřejňování výsledků podpoří zdravou rivalitu v rámci vašeho oddělení a může se stát motivačním a hodnotícím faktorem. Osobně jsem zastáncem toho, aby si nákupčí stanovili cíle do KPI sami a to v předem pevně definovaných mantinelech. Hlavním důvodem je, že sám/a sobě stanovený cíl vyvolá v každém z nás vyšší pocit zodpovědnosti a více se s cílem ztotožníme.

Všeobecně lze KPI klasifikovat na nákupní ukazatelé a finanční ukazatelé. Z hlediska finančního řízení nákupního oddělení, případně řízení celého SCM řetězce je nutná úzká spolupráce s ekonomickým úsekem. Finanční řízení nákupu posouvá celou množinu vašich KPI do zcela jiné úrovně. Získáváme přehled o skutečných nákupních jednicových nákladech, které postavíme proti jednicovým úsporám a získáme odpověď na otázku, zda náš nákup vydělává či nikoliv. V dnešním vysoce konkurenčním prostředí a v kontextu s tlakem na výslednou cenu produktu je finanční řízení nákupu klíčovou disciplínou. Na začátku životního cyklu produktu nebo v rané fázi poskytování služeb je zpravidla potenciální úspora nejvyšší a to s rychlým a přímým dopadem do výsledku. Ve chvíli, kdy už se blížíme limitům ve smyslu generování nákupních úspor známými nákupními metodami, jsou KPI využívány také jako informační podpora a hodnotící faktor při optimalizaci nákupních procesů. Spojení nákupu a ekonomického oddělení je přínosem pro obě strany stejně jako pro celou organizaci.

Nejdůležitějším úkolem ve firmě je následné a správné využití úspor generovaných nákupem.  Nejhorším možným způsobem jak naložit s pracně vytvořenými úsporami je jejich prohospodaření v následných fázích. Například vykrytí ztrát ve výrobě, dotování neziskového produktu nebo jejich konzumování v reklamačních řízeních. Bohužel velmi často se stává, že nedokážeme udržet naspořené finanční prostředky. Proto považuji za nutné nákupní KPI, zejména týkající se úspor, vyhodnocovat ekonomickým oddělením nejlépe v časových intervalech. Osobně doporučuji minimálně tyto tři:

• Ve chvíli objednání (výše úspory při uzavření smluvního vztahu s dodavatelem).
• Při dodání materiálu (možnost identifikace dodatečných interních nákladů vzniklých před dodáním, nejčastěji dodatečné změny a požadavky).
• Po prodeji našeho výrobku nebo po poskytnutí služby (např. vícenáklady spojené s výrobou a s dokumentací).

Teprve až po vyhodnocení výše uvedených bodů zjistíme skutečný ekonomický přínos.

Osobně jsem přesvědčen, že správným finančním řízením nákupu a optimálním nastavením nákupních KPI lze dosáhnou mnohem vyšší výkonnosti a konkurenceschopnosti. Jste připraveni diskutovat o tomto tématu stejně jako já?!

Ing. Roman Kuchař
Pracuje jako Commercial Project Manager & SCM Controller v Siemens, s.r.o., odstepny zavod IndustrialTurbomachinery. Více informací na LinkedIn profilu.

alioth