Znalostní nákup

Znalostní nákup
Nákupní strategie a organizace

KPI – případová studie

vložil , 11.4.2016, počet zobrazení: 2501, 1 komentář

Roman Kuchař (2016) ve svém článku „KPI nákupu – přítel nebo nepřítel?,“ nabídl velmi pozitivistický pohled na řízení výkonosti nákupu a význam KPI. Celý argument je jasně a přehledně konstruován a vede autora k závěru, že „správným finančním řízením nákupu a optimálním nastavením nákupních KPI lze dosáhnout mnohem vyšší výkonnosti a konkurenceschopnosti.“
Existuje tedy kauzální vztah mezi (správným) řízením výkonu a vyšší výkonností (konkurenceschopností) podniku. Asi nejznámějším příkladem praktické aplikace tohoto předpokladu je metodika Balanced scorecard (Kaplan & Norton, 1995) nebo filozofie tzv. stretch targets (stanovování ambiciózních, až nesplnitelných cílů).

Na závěr svého článku Roman Kuchař vyzývá odbornou veřejnost ke konstruktivní diskuzi nad tématem řízení výkonosti nákupu. Ambicí mého článku není polemika, ale pokus obohatit probíhající diskuzi o praktický příklad z nákupní praxe, na kterém ilustruji alternativní pohled na problematiku řízení výkonu nákupu.

Článek bude publikován ve dvou částech. První část předkládá čtenáři k řešení krátkou případovou studii. Druhá část článku bude potom věnována jejímu rozboru a formulaci alternativního pohledu.

Prosím všechny, kteří se nebojí výzev a kteří se chtějí do diskuze zapojit nebo je téma zajímá, aby mi anonymně poslali svůj návrh řešení do 25. dubna (stačí překopírovat přiložený link do prohlížeče https://www.surveymonkey.co.uk/r/RTY6PQ3 a do textového pole dotazníku napsat, nebo překopírovat svou odpověď). Věřím, že druhou část článku budu moci opřít o obdržená řešení.

 

Případová studie

Na základě prvních nabídek dodavatelů, odhadu oddělení Design-to-Cost a analýzy trhu Obchodního oddělení stanovilo vedení společnosti tyto KPI a výši odměny pro nákupčí:

Smluvně sjednaná úspora minimálně 20 % oproti současné ceně:     váha kritéria 70 %

Smluvně potvrzené, transparentní a uvěřitelné vývojové náklady
dodavatele do max. 400.000 eur:                                                       
váha kritéria 25 %

Závazek dodavatele zahájit sériovou výrobu do 12 měsíců:     váha kritéria   5 %

Při splnění těchto cílů obdrží nákupčí mimořádnou odměnu ve výši 6-ti měsíčních platů (pozn. jedná se o neobvykle vysokou odměnu, která reflektuje význam projektu pro společnost i jeho obtížnost).

 

Úloha 1: Vžijte se do role nákupčí: kterého dodavatele byste zvolili a proč? (Max 100 slov.)

Úloha 2: Na základě informací případové studie zhodnoťte systém měření výkonu. (Max 200 slov.).

 

Společnost X je součástí nadnárodního holdingu, který má celkem 11 továren v zemích EU. Společnost vyrábí strojírenské soustavy, které potom konečný zákazník montuje do svých výrobků. Výrobní program i portfolio zákazníků jsou ve všech továrnách podobné. Nové technologie se obvykle vyvíjejí a odlaďují v jedné továrně s konkrétním zákazníkem a postupně se převádějí i do ostatních továren skupiny a nabízejí se dalším zákazníkům. Dodavatelé nových technologií jsou obvykle v první fázi stejní a teprve u zralých technologií si pobočky vybírají lokální dodavatele. Nákupčí jsou v jednotlivých továrnách. Koordinátor na úrovni skupiny zajišťuje efektivní tok informací.

Z rozhovoru s koordinátorem nákupu hřídelí: „Někdy se vyplatí nechat dodavatele nabídnout komplexní obchodní řešení. Například, poptávali jsme hodně drahé hřídele (průměrná cena 4 eur) se speciální povrchovou úpravou pro jednoho z našich největších zákazníků, který nakupuje od všech továren skupiny. Jedná se o mimořádně náročnou a přesnou technologii. Na roční počet kusů to byl středně velký projekt, ale byl na deset let. Datum zahájení výroby nebylo pevně stanoveno kvůli komplikovanosti technologie, ale čím dříve  tím lépe. My sami jsme chtěli tuto povrchovou úpravu zavést postupně na další projekty: až 50 % produkce v horizontu 5 let. Je totiž oproti současné technologii výrazně levnější.

Naši nákupčí jsou technici a technologii rozumí. Podpořili prodej a zapojili se do vyjednávání se zákazníkem, který byl nakonec ochoten zaplatit oprávněné vývojové náklady dodavatele na tuto novou technologii (cca 400.000 eur). Po vyhodnocení prvních nabídek jsme pozvali naše tradiční a technologicky nejvyspělejší dodavatele na workshop, kde jsme formulovali problém, ukázali obchodní případ a představili mezioborový tým, který bude z naší strany projekt zastřešovat a který s nimi bude intenzivně během vývojové i sériové pracovat. Jasně jsme jim vysvětlili, že prioritou projektu je: dosáhnout významné snížení jednotkové nákupní ceny hřídele vyráběné novou technologií oproti současné ceně, mít transparentní a uvěřitelné vývojové náklady, které převezme konečný zákazník, a že klademe důraz na schopnost dodavatele technologii co nejdříve industrializovat.

Jasně zaznělo, že vývoj bude náročný a očekáváme spoustu problémů, které je nutno konstruktivně vyřešit. Mimořádně důležité je, aby dodavatelé neustrnuli po počátečním vývoji, ale přicházeli s dalšími zlepšovacími návrhy – u nás i u nich. Případné úspory si dělíme tak, aby ten, kdo nese větší riziko a udělal více práce, dostal větší díl na úspory.

Vyzvali jsme dodavatele, aby nám zaslali komplexní nabídku, která zahrnuje nejen tento konkrétní projekt, ale i současné a budoucí projekty. Požadovali jsme také odhad termínu sériové výroby. Nechali jsme jim volnou ruku v tom, jak má nabídka vypadat. Níže shrnuji finanční aspekt nabídek a závazek zahájení výroby. (Jedná se o konečné nabídky po několika kolech vyjednávání, se kterými již nelze pohnout):

– Dodavatel 1: nabídl cenu hřídelí (-20 % oproti současné technologii) a mimořádně vysoké vývojové náklady (1.000.000 eur). Při přechodu na novou technologii u současných projektů už nebude vývoj účtován, a při dosažení objemu 100.000 hřídelí ročně (tj. 20 % našich ročních objemů) nám vrátí prvotní vývojové náklady zpět formou jednorázového bonusu.

Dodavatel má velmi schopný a zkušený tým. S technologií už má určitou zkušenost, i když ji ještě sériově nedodával. SOP (zahájení sériové výroby): 12 měsíců.

– Dodavatel 2: nabídl cenu hřídelí (-15 %) a vývojových nákladů (500.000 eur). Při přechodu u stávajících projektů bude účtovat paušální  vývojové náklady (30.000 eur za projekt). Navíc, okamžitě převezme a významně sníží cenu u všech běžících projektů (vychází to na -11%), které v budoucnu přejdou na novou technologii (naše smlouva s dodavateli takový přechod  umožnuje).

Dodavatel má tradičně slabý vývojový tým a nevyniká v inovacích. Většina členů týmu zatím s naší společností nepracovala. Technologie již je v sériové výrobě (jiný typ produktů) a dodávají ji pro letecký průmysl. SOP: 8 měsíců.

– Dodavatel 3: nabídl okamžitě nám vyplatit prvotní vývojové náklady formou bonusu (300.000 eur), převzít vývojové náklady na současné projekty a snížit cenu hřídelí vyráběných novou technologií od prvního dne zavedení do výroby (-25 %). Ceny současných projektů zůstanou na současné úrovni až do eventuálního přechodu na novou technologii.

Dodavatel nabídl kvalitní tým, který již s námi pracoval na několika projektech. S novou technologií nemají žádnou zkušenost, ale v minulosti již prokázali schopnost zvládnout složité výrobní procesy a vždy dodrželi slíbený termín. SOP: 15 měsíců.

 

© Jan Vašek, 2016

Podělte se s ostatními
Share on FacebookShare on TumblrTweet about this on TwitterShare on Google+Share on LinkedIn
alioth


1 komentář

  1. Jan.Vasek

    19.12.2016, 11.09 -

    Tento komentář je pomůckou studentům, kteří se připravují na zkoušku z řízení nákupu na VŠB: jaký typ otázek mohou očekávat a jak na ně „správně odpovědět.“ Vzhledem k tomu, že otázky staví na případové studii, kterou zde před časem zveřejnil, rozhodl jsem se publikovat.

    Čtenářům z řad odborné veřejnosti bych chtěl ukázat, že to s tou úrovní studentů není zase tak hrozné. Vlastně si myslím, že jsou na tom obecně z hlediska dovednostní daleko lépe, než když my jsme promovali my.

    Předmět „Řízení nákupu“ přednáším 4. ročníku na VŠB-TU, Obor marketing a obchod. Jedná se o povinný jednosemestrální předmět s dotací 50 hod výuky. Studenti v závěrečném testu řeší konkrétní případovou studii (zveřejněna v tomto článku) a mohou si vybrat 3 otázky ze 4. Otázky se přímo vztahují k případové studii. První dvě otázky jsou otevřené, tzn. umožňují kreativní přístup k řešení. Druhé dvě otázky potom explicitně vyžadují praktickou aplikaci konkrétního teoretického konceptu, aby nebyli poškozeni studenti, kteří nejsou tak kreativní a dávají přednost jasně zadaným otázkám. Dvě vyřešené otázky stačí k získání zkoušky, ale na jedničku je nutno vyřešit správně všechny tři. Studenti mají 90 minut na řešení a nesmí mít u sebe žádné materiály.

    Nejprve uvádím příklad teoretické (otázka 1) a praktické otázky (otázka 2), které vycházejí z případové studie. Dále uvádím dvě zdařilá řešení studentů, která jsem hodnotil plným počtem bodů. Na závěr formuluji pět pravidel pro úspěšné vykonání zkoušky.

    Otázka 1 (18 bodů): Pomocí alespoň pěti relevantních, definovaných a operacionalizovaných kritérií zhodnoťte (odhadněte) profesní úroveň nákupčích (nákupu) ve společnosti.

    Řešení studenta A)
    Profesní úroveň nákupčích = jak moc jsou experty ve svém oboru. (1)
    Kritéria: (2)
    – Znalosti – nákupčí jsou technici a technologii rozumí – velmi dobrá úroveň.
    – Zastoupení – nákupčí jsou ve všech továrnách a mají přehled o tom, jak to v dané továrně funguje a co potřebují- velmi dobrá. (3)
    – Komunikace- všichni nákupčí komunikují a sdílí informace s koordinátorem skupiny, který jim poskytuje zpětnou vazbu- velmi dobrá.
    – Spolupráce- nákupčí spolupracují s dodavateli – workshop, mezioborový tým.
    – Strategie firmy- nákupčí chápou a podporují firemní strategii (max. zisku), snaží se dosáhnout úspor s přiměřeným rizikem.
    – Vlastnosti – z textu nelze vyvodit, jestli mají vlastnosti dobrého nákupčího.
    Celkově hodnotím úroveň nákupčích jako velmi dobrou, protože jsou velmi kvalifikovaní. Avšak z textu není známo, zda mají snahu a cíl se neustále zlepšovat. (4)

    Hodnocení zkoušejícího (pro snadnější orientaci v textu uvádím vždy, kterou část řešení hodnotím a kolika body):
    (1) Definovala, jak pojmu rozumí a co bude hodnotit – (3 body)
    (2) Zvolila kritéria, které se vztahují k definici (1) – (6 bodů)
    (3) Operacionalizovala kritéria (lze vyvodit z textu, jak bude každé kritérium měřit) a hodnocení, (6 bodů)
    (4) Odpověděla na otázku (3 body)

    Řešení studenta B)

    Vyspělost nákupu = dosažená úroveň jednotlivých procesů a jejich vhodnost pro konkrétní společnost. (1)
    Zvolená kritéria: hodnotím od 1 (nejhorší) do 10 (nejlepší). (3)
    – Systém řízení dodavatelů- poptávkové řízení, rozdělení na projekty, organizace nákupu: 8 bodů
    – Spolupráce s dodavateli- vzájemná informovanost: 10 bodů
    – Kvalifikace nákupčích- znalosti v oboru a technické znalosti: 9 bodů
    – Interpersonální komunikace- kam v rámci společnosti předávat informace: 10 bodů
    – Jasné stanovování cílů- přesné vymezení, čeho dosáhnout: 9 bodů
    – Postupné zlepšování – procesů nákupu a hlavně tech. Procesů : 9 bodů (2)
    V současnosti je úroveň nákupu ve společnosti vysoká, protože plně odpovídá potřebám společnosti a procesům. Jediným zlepšením by vzhledem k homogenním produktům a stálým zákazníkům byla spolupráce s jedním dodavatelem. (4)

    Hodnocení zkoušejícího:
    (1) Definovala, jak pojmu rozumí a co bude hodnotit
    (2) Zvolila kritéria, které se vztahují k definici (1)
    (3) Operacionalizovala kritéria (lze vyvodit z textu, jak bude každé kritérium měřit) a hodnocení,
    (4) Odpověděla na otázku.

    Otázka 2 (18 bodů): Zhodnoťte záměr společnosti měřit výkonost nákupčí a odměnit ji mimořádně vysokými prémiemi dle následujícího klíče:

    Smluvně sjednaná úspora minimálně 20 % oproti současné ceně: váha kritéria 70 %
    Smluvně potvrzené, transparentní a uvěřitelné vývojové náklady
    dodavatele do max. 400.000 eur: váha kritéria 25 %
    Závazek dodavatele zahájit sériovou výrobu do 12 měsíců: váha kritéria 5 %

    Řešení studenta A)

    Hodnotím zvolené měření a odměňování spíše negativně. (1)
    Velké odměny mohou vést k nekalým praktikám nákupčích: mohli by zkreslovat informace (např. domluvit vysokou první cenu s dodavateli a potom ji výrazně snížit, aby dosáhli požadované úspory). (2)
    Možné řešení: zvýšit raději trochu základní plat a snížit odměny a celkově lépe rozložit váhy kritérií – ať se nákupčí věnují také dalším důležitým bodům této poptávky. (3)
    Všechna uvedená kritéria jsou navíc součástí podmínek pro výběr dodavatele, takže nejde o činnosti, které by nákupčí nutily hledat další úspory či vhodné inovace. (4)

    Hodnocení zkoušejícího:
    (1) student odpověděl na otázku (3 body)
    (2) Použil perspektivu „negativní důsledky měření výkonosti“ a uvedl příklad, jak by se v konkrétním případě dala zneužít. (6 bodů)
    (3) Uvedl možné řešení, jak tomuto nebezpečí předejít a proč je důležité sladit: „odměňovat za A a doufat v B,“ (6 bodů)
    (4) Když odhlédnu od kostrbaté formulace, autor chce říci, že společnost dává bonus za běžnou práci nákupčího a nestimuluje jej k hledání originálních řešení a přístupů. (3 body)

    Řešení studenta B)

    Definice nákupní strategie:
    Cíl projektu: dosáhnout snížení jednotkové ceny hřídele o 25 % oproti současné ceně, transparentní vývojové náklady, kompetentní tým ze strany dodavatele
    Výhoda, kterou může nákup využít: zajímavý projekt, výborní dodavatelé
    Spolupráce: s mezioborovým týmem, soustavná spolupráce s dodavatelem. (1)
    Dle textu bych řekla, že nákupčí jsou ve firmě odměňováni základním (nízkým) platem a variabilní složkou (za výkon). Myslím si, že metoda je v případovce v pořádku, protože je v souladu s odměnami za splnění cílů. PROTO si myslím, že metoda je vyhovující a motivující. (2)
    AVŠAK nelíbí se mi váha kritérií. Cíle by měly být postaveny rovnovážně např. místo 70-25-5 např. 35-35-30 %.(3)
    Možná slabina je také v tom, že ne každý dokáže plnit cíle tak, jak jsou nastavené. To znamená, že ti, co nesplní dostanou velice nízký plat a budou demotivovaní. Poslední slabinou je to, že firma odměňuje za výkon celého týmu a ne pouze za individuální výkon nákupčí. (4)

    Hodnocení zkoušejícího:
    (1) Autorka vypíchla, co je v projektu důležité, což ji pomůže v další analýze (6 bodů)
    (2) Odpověděla na otázku (3 body)
    (3) Vrací se k (1) a uvádí vhodnější rozdělení KPI (6 bodů)
    (4) Rozvíjí (2) a ukazuje další slabiny. (6 bodů)

    Návod na plný počet bodů u zkoušky je poměrně jednoduchý:

    – Zamysli se, pomocí které (probírané) metody můžeš otázku nejsnadněji vyřešit. Pokud se jich nabízí více, tak zvol tu, kterou znáš nejlépe.
    – Aplikuj zvolenou metodu na případovou studii, vhodně ilustruj na příkladu z případové studie,
    – Pokud něco hodnotíš, tak vždy operacionalizuj (tzn. řekni, co měříš, jak to budeš měřit a změř to).
    – Na základě provedené analýzy odpověz na otázku.
    – Zamysli se nad slabinami zvolené metody.

Napsat komentář

© 2019 Znalostní nákup Všechna práva vyhrazena Provozuje Prescom

Webové stránky používají k poskytování služeb a analýze návštěvnosti soubory cookie. Informace, jak tyto stránky používáte, jsou sdíleny se společností Google. Používáním souhlasíte s použitím souborů cookie. Více informací

The cookie settings on this website are set to "allow cookies" to give you the best browsing experience possible. If you continue to use this website without changing your cookie settings or you click "Accept" below then you are consenting to this.

Close