Znalostní nákup

Znalostní nákup
Lidé a organizace

Kolik nás stojí povrchní rozhodování

vložil , 5.8.2014, počet zobrazení: 1893, Žádné komentáře

Ladislav Božík, Valeant ….
Hloubavý inženýr s velkým obecným rozhledem. Když se postaví před publikum, vyniká zvláštním klidem a rozvahou. Neomílá staré pravdy, neužívá nákupních floskulí, přináší zcela jiné pohledy na tradiční povídání o B2B nákupní teorii a praxi. Na loňském ebf mne zaujal svou přednáškou na téma: „Úspory – paradox nákupu“. Svou prezentaci, opřenou o statistická data z průzkumů Procurement Leaders a Accenture, zaměřil na jedno z velkých témat „Lhaní si do vlastní kapsy“.

Než se pustíme do případové studie. Rád bych se vrátil k Vašemu povídání o úsporách a 3 paradoxech, na které jste upozornil na loňském ebf. Když jsem Vás před půlrokem poslouchal, byl jsem trochu překvapen, že od takových činností – metodologií, jako je CSR (Corporate Social Responsibility), SRM, Talent managementu …, se očekávají měřitelné úspory? Není toto snažení spíš o přinášení kvality do dodavatelských vztahů a potom tedy, že kvalita i něco stojí?
Skúsim to poňať trošku od základov. Nákup je súčasťou každej väčšej firmy, a väčšinou má za sebou históriu, ako sa im darilo, ako rástli alebo padali spolu so zvyškom firmy. Tí lepší sa učili, prispôsobovali, posielali svojich nákupcov na tréningy, negociačné školenia, neskôr na školenia o elektronických aukciách, o e-procuremente. Pri tomto neustálom tlaku začnete hľadať ďalšie činnosti, ako sa zlepšovať, a consultingové firmy a ich veľkí klienti sa začali zaoberať práve týmito oblasťami, lebo firmy v nich uvideli pridanú hodnotu a konzultanti dokázali presvedčiť spoločnosti, že toto je ten ďalší vývoj, ktorým sa nákup môže zlepšovať.

Proč jsou tyto činnosti tak démonizovány?
Myslím si, že máme svoje oči otvorené iba do polovice a mnohokrát odmietame nové veci. Pamätáte si ešte na démonizáciu elektronických aukcií, aké riziko sme tam videli, že to položí trh, a „odplaší“ dobrých dodávateľov? Aj tam sme museli prejsť určitým vývojom, naučiť sa rôzne stratégie, ako tie nástroje, ktoré máme, ako ich správne použiť a ako sa vyhnúť základným rizikám.
Talent management, CSR sú oblasti, ktoré, ak sú dobre použité, vedia priniesť kvalitu do nákupu. A napríklad v energetike nepoznám firmu, ktorá sa nebude pyšno búchať do pŕs, že chce radšej kvalitu ako najnižšiu cenu. Vždy sa ale treba spýtať, či očakávate iba najnižšie ceny, alebo chcete robiť kompromisy, alebo chcete pre vás najlepšiu kvalitu za najdostupnejšiu cenu. A keďže hovoríme o nákupe, ktorý mnohokrát spadá pod finančných riaditeľov, je potrebné nájsť spôsob, ako tieto nemerateľné faktory (kvalita, spoľahlivosť, stabilita dodávateľa) pretrasnformovať do reči čísel, ktorým CFO rozumejú lepšie. A tam prichádza na rad Procure-to-pay, Risk management, SRM a podobne, ktoré pomáhajú nákupu, a naviac, vedia pomôcť interpretovať závery a očakávania nákupu do takých čísiel, ktoré chápe a podporí aj CFO.

V 2. paradoxu jste se zamýšlel nad prognózováním inflace a očekávání úspor. Kde je zakopaný pes, těch věčně generovaných úspor?
Prieskumníci tu uvádzajú, že i pri inflačnom náraste cien o + 4%, spoločnosti chcú docieliť úspor na vstupoch vo výši -7%. Tu narážame na nekončiacu tému, čo sú vlastne úspory. Kým inflačný nárast cien je ľahko merateľný, úspory sú veľmi hypotetické. Takmer nikdy sa vám nepodarí porovnať jablká s jablkami, aby ste mohli povedať, že všade stojí toto jablko x EUR, a každý zaň zaplatil x EUR, iba mne sa ho podarilo kúpiť za menej. Takéto úspory máte málokedy, a finančný riaditelia na nich budú trvať iba ak sa náklady premietnu priamo do ceny výrobku, resp. výroby. V opačných prípadoch počítate úspory podľa nejakých zaužívaných metodík, niekedy viac, niekedy menej presných, a niekedy máte metodík dokonca viacero, podľa rôznych komodít. Na konci dňa to však väčšinou bude iba číslo, ktoré môže byť dobré, menej dobré, alebo zlé, lebo ste sa rozhodli ho tak interpretovať. Preto firmy očakávajú neustále úspory, ceny na trhu neustále rastú, a napriek tomu nákup neustále bude vykazovať svoju činnosť viac alebo menej úspešne. Poznám spoločnosti, ktoré každý rok míňali viac a viac, ich vstupné náklady rástli, ale nákup napriek tomu vykazoval úspory. Je to o metodike, a vždy sa dá vyhovoriť, že sa kúpilo lacnejšie, ale viac kusov, prípadne moja obľúbená výhovorka je, že ceny na trhu rástli priemerne o 20% a nákup nakúpil drahšie o 10%, čím vlastne usporil. Netvrdím, že to je zlý prístup, ale pravda je vždy niekde uprostred.

Co s takovými plány vykazování vysokých úspor na trzích, které již nemají žádný prostor pro úspory?
Ak by sme hovorili o reálnom znižovaní cien, postupne rok za rokom, keď tlačíte súčasného dodávateľa na hranu, a keď už nevládze, tak dovolíte jeho konkurentovi ísť na dumping, tak pravdepodobne raz narazíte na dno. Lebo dodávatelia s vami spolupracujú kvôli zisku, a keď niečo predajú s nulovou maržou, prípadne ešte pod ňu, tak len preto, že dúfajú, že tým niečo iné získajú. Niekedy inú, zaujímavejšiu zákazku, alebo vplyv, podiel na trhu. Dodávatelia však prestanú mať záujem s vami pracovať, ak zistia, že po rokoch nízkej marže nič viac od vás nezískajú. V takom prípade hrozí pre nákup to najhoršie, že sa budete musieť dodávateľom doprosovať o ponuky, a každý obchodník už vie, ako s vami potom pracovať… V menej konkurenčných odvetviach sa niekedy stáva, že s vami bude dodávateľ spolupracovať bez marže preto, aby sa zbavil konkurencie, a nakoniec, po niekoľkých rokoch, z toho opäť nevyjdete najlepšie, lebo zostanete odkázaní na jedného jediného, ktorý si tu maržu začne pýtať naspäť.
Myslím si, že nákup by sa nemal sústrediť iba na to jedno číslo, tú virtuálnu úsporu, ale mal by mať dlhodobú stratégiu, čo chce v ktorej kategórii dosiahnuť, ako to chce dosiahnuť, a neustále musí so svojimi dobrými dodávateľmi spolupracovať, aby z toho profitovali obidve strany. Bez partnerského prístupu sa dlhodobý business robí ťažko.

(Když jsem dával dohromady program workshopu na letošní pražské Procurement forum, věděl jsem, že k ryzím praktikům bude třeba někdo, kdo se umí podívat na nákup i z jiného břehu. Oslovit Ladislava bylo pro mě po ebf dané! Připravil si případovou studii, která se vymyká obvyklé „tendrovací“ praxi (poptat, vyhodnotit, kontrahovat). Byl to případ z jeho konzultantské praxe.

Řekněte , v konzultační firmě jste působil řadu let zpět, dá se z toho usoudit, že život manažera nákupu není tak dynamický a neskýtá takové množství inovativních příležitostí, když jste si vybral toto dávnější VŘ.
Viesť nákup, alebo výberové konanie ako konzultant, alebo ako riaditeľ nákupu je naozaj rozdielne.
Ani nie tak v kreativite tej práce, ako skôr v tom, že interne máte na starosti tých nákupov niekoľko násobne viac, mnohokrát musíte presvedčiť váš tím, a kolegov z iných oddelení, že tomu a tomu výberu by mali venovať viacej času. Veľakrát som narazil, že samotní žiadatelia priam odflákli svoju úlohu pri obstarávaní, nákupca ich nevedel motivovať, nemohol im „nakázať“ vyššiu aktivitu, nemali čas, a potom neskôr žiadatelia poukazovali na výsledky svojej neaktivity, že čo to nákup porobil a obstaral. Potom trávite svoj čas politikou, aby sa rôzne oddelenia nerozhádali, vysvetľujete svoje postupy na rôznych poradách a nevenujete čas tam, kde by to bolo najviac potrebné – obstarávaniu.
Samozrejme, očakávania predstavenstva od konzultanta sú vždy väčšie, lebo presne vidia, koľko za vašu službu zaplatili, a očakávajú dostať naspäť hodnotu. Musím však uznať, že ako konzultant som poznal veľa šikovných riaditeľov nákupu, a bolo zvláštne, že ak som opakoval, podporil ich myšlienku, mala na predstavenstve mnohokrát vyššiu váhu, ako keď prišla „zdola“ sama. Asi je to dané tým, že nákup nemá tak veľké meno, aké by si veľakrát zaslúžil. Niekedy stačí pridať jedno percento na celkových úsporách a bude to mať vyšší efekt na celkový zisk, ako keď miniete veľké peniaze na zvýšenie obratu, ale tu už zachádzame medzi rôzne odvetvia, a nechcel by som dávať všetky firmy do jedného vreca.

K případu – Vy jste vlastně vyprávěl dva příběhy. Jak se jeden odráží v druhém?
Pre konferenciu som si vybral jedno zaujímavé obstarávanie, kde existovali dvaja globálni dodávatelia, pomerné vysoké náklady pre prechode od jedného k druhému, žiadne, resp. veľmi nízke možnosti na ďalšie zníženie cien, jednoducho na prvý pohľad beznádejná situácia, ktorú predstavenstvo „hodilo“ na konzultantov.
A tento príbeh som spojil s tzv. rýchlym a pomalým myslením, lebo v ňom bola krásna paralela. Tzv. rýchle myslenie je naša bežná činnosť, ktorou sa mozog každého z nás snaží pracovať. Ak sa máme nad niečím rozhodnúť, rýchle myslenie nám na základe našich skúseností, emočných zážitkov rýchlo podsunie riešenie, ktoré sa mu zdá byť správne. Mnohé vedecké pokusy preukázali, že toto myslenie nie je najsprávnejšie. Na konferencii som ukázal vzorový prípad, kde 75-80% ľudí vyberie kombináciu možností, ktorá sa zdá jednoznačne najvýhodnejšia. Až keď zoberiete kalkulačku do ruky, a začnete premýšľať, zistíte, že najvýhodnejšia je práveže úplne opačná kombinácia, ktorú si na začiatku zvolí asi len 5% ľudí.

To co popisujete, je model administrativního člověka – přijímáme první vhodné řešení a pryč od toho! (A jdeme na další – ať to odsejpá?)
Presne tak! Nákup musí veľakrát vyhovieť stovkám, tisíckam požiadaviek, od malých cez veľké, niekedy KPI vôbec ani nerozlišuje, či nákupca obstaráva za tisíce, alebo milióny a potom je ešte perzekuovaný, že dôležitá zmluva mu trvala dvojnásobne dlhšie, ako mu káže KPI a nejaký benchmark. Priemerný nákup na to zareaguje tak, že potlačí kreativitu, potlačí rozmýšľanie, ktoré stojí čas, a radšej sa uspokojí s tým, že všetky požiadavky sú vybavené načas. Vypustíte strategický nákup a ponecháte si iba nákup operatívny, a po rokoch zistíte, že ak zrazu potrebujete usporiť, bez konzultantov to nepôjde, lebo nákup a žiadatelia sa odnaučili byť kreatívni, rozmýšľať, hľadať.
Ak sa vrátim k prezentovanému obstarávaniu, išlo o dôležitú komoditu, ale každý ju odpísal, že tam veľa neurobíme.
Úprimne, keď už naozaj nikto neveril na zázrak, až vtedy prišlo riešenie. Samozrejme, neprišlo samé od seba, ale bol to výsledok podrobných analýz, snímkovania procesu. Najprv sme objavili priestor na ušetrenie pri používaní komodity.
Už toto je oblasť, do ktorej klasický nákupca väčšinou nejde. Stretávam sa s prístupom, že žiadateľ si objedná 10 kusov tej a tej komodity, a nákupca sa maximálne sústredí na to, aby bola cena čo najnižšia. My sme chodili s celým tímom po závodoch, hľadali paralely, pozerali sa na použitie tej komodity, počítali celkové náklady vlastníctva, až sme objavili malú zmenu v procese, ktorú sme priamo na mieste vedeli zmeniť, a ušetriť okolo 25% ročnej potreby. Cena dole nešla, ale náklady na vlastníctvo komodity kresli o jednu štvrtinu.
Samozrejme, čo by sme to bolo za konzultanti, keby sme sa s tým uspokojili  Chceli sme ukázať a dokázať klientovi, že vieme, za čo sme platení a rozhodli sme sa ísť ešte do väčších detailov. Pomerne veľa peňazí a času sme investovali do ešte podrobnejších analýz, laboratórnych testov a prizvali sme do tímu ďalších odborníkov. Výsledkom celého „cvičenia“ bola informácia, že firma si vedela komoditu vyrobiť vo vlastnej réžii, za zlomok nákladov, ktoré dovtedy platila. Keď sme to všetko spočítali, ročne sme ušetrili 65% nákladov v porovnaní s minulými rokmi.
Samozrejme, mohlo sa stať, že by sme na nič neprišli, a úspory by sme nedosiahli. Sú aj takéto výberové konania, ale ja mám filozofiu, ktorej sa snažím držať – ak chce niekto získať veľa, musí urobiť veľa, aj za cenu toho, že možno niekde niečo malé stratí.

Řekněme, že byste nebyl konzultantem významné poradenské společnosti, ale kategory manažerem, dostalo by se vám takového slyšení ?
Úprimne, zatiaľ som takú firmu nespoznal. Pracoval som pre mnohé veľké spoločnosti, a neviem o nákupe, ktorý by mal takú právomoc, akú sme mnohokrát ako konzultanti dostali. Ak taká firma existuje, a ja verím, že áno, tak úprimne a v dobrom závidím také vynikajúce pracovné prostredie. Lebo nákup by mal byť kreatívny, čo najmenej zviazaný predpismi (nehovorím o legislatívnych a morálnych predpisoch), umožňujúci nachádzať nové riešenia, nových dodávateľov, a mal by všemocne pomáhať firme sa na trhu zlepšovať.

Když se ted vrátím k úsporám a odměnám z nich, kontrakt na success fee firmu prý nic nestojí, .. ředitelé říkají: budou se víc snažit. .. nákupní ředitelé říkají, to jsem zvědav, jak se popálí …
Lidem zevnitř chybí helicopter view, ale především se tyto fíčka přeceňují a už rozhádaly nejednu společnost. Jak to vidíte Vy, který jste byl na obou stranách?
Success fee je veľmi ošemetné. Na jednej strane extrémne motivuje konzultanta hľadať riešenia, na druhej strane môžu byť prirodzené obavy, že niekto bude prehlasovať za úspechy aj to, čo nebolo jeho pričinením. Je to vždy o dôvere medzi partnermi, a ideálnym v našich podmienkach sa javí model, kde si nastavíte minimálnu sadzbu, o ktorú konzultant nepríde, a potom success fee zo všetkého nad dohodnutú úroveň úspechu, a samozrejme presný mechanizmus, čo sa tam započíta, a čo nie. Takto to znie jednoducho, ale každý, kto robí v nákupe vie, že každá súťaž je samostatný organizmus, a niekedy nevieme ani len nastaviť súťažné podmienky, lebo sa informácie neustále menia, súťažiaci pružne reagujú na požiadavky, zlepšujú špecifikácie, a v takýchto prípadoch nemôžete predpokladať, že pôvodné kalkulácie budú platiť. A samozrejme treba počítať so situáciou, že sa niečo nepodarí, a jedna strana začne obviňovať druhú. Ale to už opäť ideme do špekulácii, kde sa možno lepšie budú pohybovať dobrí právnici.

Na závěr. Jste velmi kritický i k způsobu, jakým jsou nákupčí hodnoceni (KPI: úspory, počet objednávek, jak dlouho co trvalo … ) Co jsou pro Vás priority?
Ak rozdelíme nákup na strategický a operatívny, tak táto otázka sa ľahšie zodpovie pre tú operatívnu časť. Vďaka opakovaným činnostiam si môžete nastaviť rozumné KPI, a potom ich celkom presne merať a porovnávať. Preto sa dá operatívny nákup ľahko outsourcovať, a veľké firmy na tom väčšinou ušetria.
Keď ale do diskusie pridáme strategický nákup, súťaže, ktoré sú každá úplne odlišná, s inými požiadavkami, a zamyslíme sa nad obrovskými rozdielmi medzi komoditami, alebo odvetviami, zdá sa mi nezmyselné podľa KPI jednoznačne vyhodnocovať, či je ten alebo onen nákupca dobrý, horší alebo zlý. Tým nechcem povedať, aby sme KPI nepoužívali, ale mali by byť iba „vodítkom“, návodom, spôsobom ako pomôcť manažérovi pochopiť, čo sa deje. Ja som sa vždy snažil v tímoch ukázať KPI, plnenie po jednotlivých ľuďoch, ale na konci som sa snažil ich neporovnávať navzájom, ale v čase sledovať, či sa každý jeden, v tej svojej komodite, pri tých svojich špecifických podmienkach, či sa každý nákupca zlepšuje v čase. A som presvedčený, že toto by mal byť ten správny smer, ktorým sa treba uberať, lebo ľudia sú rozdielni, majú iné komodity, vedia sa vyhovoriť na veľa externých faktorov. Málokto však poprie, že sa niečo deje, ak jeho KPI padajú štvrtý kvartál po sebe, alebo naopak, neustále stúpajú.
Pokiaľ celý tím pochopí, že sa k nim správate férovo, že ich podporujete pri ich rozhodovaní, pri ich riadení obstarávaní, myslím, že ste na polceste byť dobrým manažérom nákupu.

S Ladislavem Božíkem rozmlouval Josef Zrník

Podělte se s ostatními
Share on FacebookShare on TumblrTweet about this on TwitterShare on Google+Share on LinkedIn
admin

Napsat komentář

© 2019 Znalostní nákup Všechna práva vyhrazena Provozuje Prescom

Webové stránky používají k poskytování služeb a analýze návštěvnosti soubory cookie. Informace, jak tyto stránky používáte, jsou sdíleny se společností Google. Používáním souhlasíte s použitím souborů cookie. Více informací

The cookie settings on this website are set to "allow cookies" to give you the best browsing experience possible. If you continue to use this website without changing your cookie settings or you click "Accept" below then you are consenting to this.

Close