Znalostní nákup

Znalostní nákup
Aktuality

Efektivní nákup, konference formátem střízlivější, obsahem velkorysá!

vložil , 10.4.2019, počet zobrazení: 150, Žádné komentáře

Jak často se nákupčí dostanou k tomu, aby mohli diskutovat s osvíceným CEO, jenž má zájem vědět co nákup potřebuje a taky si řekne, co nákup má dělat k naplnění strategických cílů společnosti.

Martin Kořínek, CEO GRAMMER CZ, který pro Controller institut moderuje konference se zaměřením na výrobní problematiku, takovým manažérem je. Téma vztah CEO k nákupu pojal jako obecnou vztahovou aktivitu. „Ptáte se, nebo říká vám CEO, co se po Vás chce? Máte fungující vztahy mimo oficiálních struktur?“ byly jeho úvodní dotazy.

 

Zaměstnanec jako spolupodnikatel

MK rozvíjel téma osobnostních a manažerských schopností, vysvětlil, že pro dlouhodobou úspěšnost jakéhokoli manažera resp. i týmu, není možné žít na ostrově. Musí se hlásit o svá práva.
I když z pléna zaznělo, že nákup nemá takové rozsáhlé kompetence, MK zdůraznil, že nákup má říkat kde jsou možná plýtvání. Pokud se manažéři rozhodnou nerespektovat nálezy nákupčího – pak se nákupčí muže rozhodnout, jestli tu hru bude hrát nebo ne.
MK  je zastánce síťových struktur a proaktivního přístupu. Nákup se musí chovat jako partner, musí podporovat partnerství, budovat svou „přidanou“ hodnotu především tímto směrem.

Nákupčí jako věrozvěst

Pro MK nákup nejsou jen výběrová řízení a odbavování objednávek. Nákupní tým musí zodpovídat za celkové náklady (ND, servis, obaly, dopravu, skladování, manipulaci i náklady na samotný provoz investic). Je potřebné, aby spravoval celý proces, zajímal se o to, jak snadný je průběh zpracování daných dodávek ve výrobních operacích, mít zodpovědnost za zmetkovitost. Nákup vychovává k hospodárnému chování. Nekupuje zlaté kliky tam, kde nejsou potřeba. Zároveň musí nákup vědět, co nás úspory taky „stojí“, jaké jsou s nimi spojena rizika, jak je dodavatel stabilní, závislý, a jsme-li za takových podmínek schopni budovat dlouhodobý otevřený progresivní vztah.

CEO jako záštita

MK poznamenal, že neumí motivovat 2000 zaměstnanců: „Nabízím autonomnost a vytvářím podmínky. Motivace musí vzcházet zevnitř“.  Sám napřímo komunikuje cca s 15-ti lidmi, následně deleguje.

Michal Šebek, moderátor, ředitel nákupu, Motor Jikov Group poznamenal, že plnit úkoly nadřízeného je užitečná věc:

„Když na vás někdo donáší, a váš šéf je s vámi spokojen, sám se diskvalifikuje. – Není chyba v té 2. straně?“

Následně požádal MK o shrnutí:

  • Management by objective – co jsou cíle, co pro ně můžeme udělat, co uděláme pro: zákazníka, akcionáře, zaměstnance;
  • CEO meeting – vysvětlení vizí, strategie celému řídícímu personálu, managementu, následně jednotlivé odborné útvary prezentují, jak chtějí vizi naplnit ( před CEO)  v 3 krocích co, jak a kdy uděláte;
  • Zásadní je cíle propojovat, jít stejným směrem;
  • Vést diskusi: Kdo se mnou jen souhlasí – Asi si mě neváží!

 

Společnost Fortuna není nákladová společnost, ale po době velkých růstů přijde čas i na nahlédnutí do nákladů, jejich konsolidaci. Zadání od CFO, za své peníze chceme mít opravdovou hodnotu, důvěra už nestačí. Nákup ve Fortuně v době nástupu Štěpánky Hanušové (ŠH)  léto 2016 spravoval (vyřizoval objednávky) cca 20-tinu z dnes CPO kontrolovaného nákupu.

Před touto výzvou ŠH nakupovala v technologických společnostech (IT, telekomunikace), nákup je pro ni vášeň, miluje reengineeringové úlohy, nemiluje kvazi plniče úkolů. Navázala na M.Kořínka a potvrdila, že především v korporacích je nezbytné si své kompetence urvat.

Neviditelný nákup

V 2016 na to byla sama. První půl rok si připadala, jak Jan Werich topící se v pohádce Sůl nad zlato.    Všechny nářky nákupčích, které byste dali dohromady, zde byly realitou. Nebylo možné zvládnout ani těch 80% paretně důležitých nákupních položek. Požadavek na nákup přicházel pozdě, neexistovaly specifikace, faktury byly dřív, než to někdo schválil.

STOP! ….  IT dobrý začátek

Pro ŠH bylo nejdůležitější budovat vztahy, být trpělivá a vysvětlovat, že se to dá nakoupit lépe. IT nákupy zde nebyly o malých číslech, těm rozuměla a manažer tohoto oddělení měl ochotu spolupracovat. Zde byl začátek pro ovlivňovaní dalších.

Nákup vystupoval jako zlý a interní klient měl čisté ruce, měl tzv. omezenou kompetenci.

Příklad za všechny: „My jsme tu jako dodavatel 20 let a Vy zde v nákupu jen 2 měsíce“!  A tak se k pyšnému dodavateli začali hledat alt. dodavatelé.  Dva noví prošli kvalifikací, nabídli přesnou službu a osvícený IT souhlasil s výběrkem.  Stávající dodavatel se nakonec přizpůsobil 65-ti % snížení ceny, ale důvěru neobnovil.

Rok 2017 Marketing a 2018 prostor i pro Direct

Asi nikdo z přítomných nikdy nenakupoval hry jako výrobní prostředek. Trhu vládnou dodavatelé a jsou to především Angličané. Jakou na takových trzích máme, jak my v nákupu říkáme, BATNA? Jak zatlačit na výrobce, který je jediný na světe a vy ho chcete? Alternativní konkurenční mix musí být dobře namíchán. A třeba i uzavřením trhu, byť sebekvalitnějšímu produktu, se to může povést. Fortuně se to zdařilo.

V této zkratce zajímavého povídání, nebyl prostor pro osvětlení spousty dalších podpůrných aktivit, jako je vybudování právní, controllingové podpory, či pravidel vyjednávání a schvalování.

V diskusi pak auditorium mluvilo o svých kostlivcích ve skříni, jak lidé ve firmě nechápou, proč ten nákup jim nedovolí nakupovat mimo systém?!

M. Šebek diskusi podpořil zkušenostmi ze Škody Energo. Pokud zde byl nákup pod výrobou, ta si nestěžovala. Ve chvíli, kdy byl tento útvar vytažen mimo její působnost, vše bylo špatně. Ano takto to je, když někdo ztratí kompetence. V této chvíli je to už na CEO, musí podpořit nákup! A MŠ také připomenul, že CPO musí postrkovat interní klienty z tzv. „komfortní“ pozice, podporu si někdy i vyvzdorovat.

 

Michal Lehár, Plzeňský Prazdroj:  Pohled nákupního manažera napříč praxí (Opavia, Alstom, Nestle, PP)

Jaké mít postavení

ML podtrhl předřečníky: „Pozici si musí člověk zasloužit“.  Zdůraznil, že na pozici, kde je nákup zařazen, až tak nezáleží. Být či nebýt – součástí boardu – není rozhodující. Jste-li jeho součástí, budete mít komplexnější pohled a nebudete se soustředit jen na sebe. Budete vnímat více své okolí, ale také budete vtahováni do operativních záležitostí jiných týmů. Víte, že potřebujete mluvit s finančníky o plánování, ale pak když s nimi sedíte, musíte vyslechnout mnoho jejich jiných bolístek.

Nákup jako součást boardu může vydatně ovlivňovat tvorbu zisku, procesy obecně. Budete lépe ovlivňovat úspory, když bude něco i dražší, nebude znamenat, že se to nekoupí, že je to špatně.

Jak zpracovávat šum

Směrem nahoru ale i dolů se informace deformují. Budete-li moc nahoře, budete slýchávat stížnosti z vícero stran a často budou neobjektivní.  Nebudete-li součástí boardu, sprška od Vašeho nadřízeného už nebude tak horká. Mate-li v korporaci dobře řízený proces, správně nastavený centrální nákup, který má vytvořené funkční strategie, pak lokální nákup, který tvoří taktiku pro místní trhy, jste dostatečně volní a kompetentní správně rozhodovat.

Jirka Róžański poznamenal, rozvedl výše uvedenou myšlenku Michala Šebka, že nákup vyvedený ze jha výroby – stačí jen  pod finance, získá velkou míru svobody, nezávislé svobodné rozhodování.

Držet odbornost

Michal Lehár dále uvedl, že pozice je jedna věc, ale je otázkou, jestli vás ke změnám, které chcete realizovat, vůbec připustí. Je třeba být i kompetentně na určité výši, být odborným partnerem, vědět zpracovávat pojmy (nástroje) jako kaizen, lean, Make or Buy,  DTC, TCO, vidět dopředu – teď jsem nakoupil dobře a co může přijít potom.

Když budou interní klienti chodit za vámi, jste na dobré cestě, stáváte se pro ostatní oddělení byznys partnerem.

Nicméně, ML také poznamenal, že  ať byl nákup zařazen kdekoli, měl malou míru vlivu na rozdělování zisků vzešlých z úspor, resp. ze zisků uskutečněných lepším nákupem.

Michal Šebek v diskusi k tomu přidal, že pro nákup je růst technický i odborný zrovna tak důležitý jako pro jiné odbory a  je dobré tlačit na to, aby si nákup mohl něco z dobrého hospodaření, o které se přičinil, odnést i pro svůj rozvoj.

 

Diskusní bloky

Diskusní část se oproti loňsku proměnila.  Osazenstvo bylo opět rozděleno do dvou menších skupin. Moderátoři: Bronislav Pánek, Profitana a Jan Madzia, TRCZ a panelisté: Alena Dolejší, Snoeks; Kristýna Komrsková, ING bank; Luboš Libjak, Mall; Michal Lehár, PP; // Alena Březinová, Profitana; Jiří Róžański, Penta Hospitals; Štěpánka Hanušová, Fortuna; Michal Šebek, Motor Jikov se již nesoustředili jen na jedno diskusní téma, ale témata i skupiny si proměnili, takže i oni nepřišli o žádný blok programu.

I. diskusní blok: „Schizofrenie nákupčího & Jak komunikovat dovnitř a ven“

Téma se trochu okleštilo na osobní pocity, na to, co na své práci nákupčí nemají rádi. Na to, co se po nákupčím často žádá, ale mnohdy neumí ovlivnit. Uvádíme obsah diskuse a pár doporučených postupů v heslech zde:

  • Nákup jako veřejný nepřítel (dovnitř i ven);
  • Dodavatele naháníme skrz naše interní chyby, to, co je dojednané, sami nedodržujeme, ale po dodavatelích vyžadujeme pružnost -> Největší „schíza“ je, když po někom něco chcete včas a kvalitně a neumíte to včas zaplatit, jste za požadavky podepsaní, jako osoba a musíte řešit proč jste nespolehliví;
  • Sníží se portfolio dodavatelů a tedy i vyjednávací schopnost, dodavatelé začnou diktovat -> Dodavatel vás obklíčí a vy se neumíte vymanit z jeho sevření, dělá pro vás spoustu pěkných věcí, ale vy víte, že už je to drahé … byznys je o lidech, nemůžete jen tak přerušit vztahy, narovnávání trvá dlouho;
  • Dobře vyjednané v období krize je pro období růstu, nedostatku kapacit nebezpečné, dodavatelé bud hodně zdraží, nebo odejdou jinam; Pro dlouhodobost jsou důležité indexační formule, povolování opratí; Dlouhodobě zafixované ceny mohou být kontraproduktivní, dodavatel nemá o další spolupráci zájem (win-win je kde?); Na začátku kontraktu jste Bůh a na konci – Ďábel;
  • Schiza je, když máte dodavatele, který vám vytáhne trn z paty a on to pak chce vrátit, avšak vaše předpisy a compliance to nedovolí, musíte mít stejné podmínky pro všechny; Tu se hned projeví nedostatky v hodnocení výkonu a kvalifikaci, přesně takovéto preference do hodnocení patří;
  • S dobrým hodnocením nákupu nikdo nepřijde.

Závěr – pozor na to, když je bližší košile než kabát, nemusí se vyplatit (dlouhodobé investice. střednědobý plán nesmí chybět). Nezbývá nic jiné, než se podívat na možné budoucí kalkulace. Kam se to dostane na prodeji za pár měsíců? Potom se snad nahoře rozjasní.
Přítomnost M.Kořinka byla osvěžující, generál nabádal nákupčí, aby vyjadřovali své preference, socializovali své okolí. Automotiv kultura zde byla cítit významně.

Diskuse se nakonec samovolně stočila ke schizofrenickému provádění „Hodnocení dodavatelů“ což bylo i tématem II. diskusního bloku.

II. odpolední blok diskuse: Dodavatelé, hledání úspor přímo u zdroje

Diskuse startovala hodnocením dodavatelů. Mezi panelisty byla skupinka těch, jež nikdy hodnocení dodavatelů nevyužili k ničemu jinému než k odškrtnutí si ISO požadavků a oněch, kteří hodnocení hájili, že je nezbytné pro vlastní růst dodavatele, je důležitým mechanizmem pro vyhodnocování spolupráce. Dodavatelé vědí, za co jsou hodnoceni a proč dostali známku, jakou dostali, která je pak promítnuta i do budoucího tendru.
Tam, kde hodnocení formálně neprovádějí, mají zavedené revize kontraktu, kde se face to face podmínky vztahu probírají. Dobrými místy k diskusi nad vztahy jsou například setkání na veletrzích. Mluví se o představách, vizích, cílech, co současným dohodám chybí, kde je třeba postrčit přísliby v realitu.

M. Kořínek podotkl, že pro zlepšení úplně stačí, když přijedete ke klientovi, jenž už na vstupu inzeruje, kdo je nejlepší a nejhorší dodavatel a nedej Bůh, že vy jste v té 2. části. Toto potvrdil i M. Šebek, hodnocení je nezbytnost. I on zná ten trapný pocit, a k tomu přidal, že pokud není interní tlak na kvalitu dodavatele, je to cesta do pekel.

Náklady na přechod – Swiching costs – počítáte s nimi?

Z pléna zaznělo, že takové náklady jsou přímo zahrnuty do VR. Š. Hanušová podsunula podotázku a kolik se při takových preferencích hlásí do tendrů nových dodavatelů. J. Róžański k tomu přidal, že taky měl takové „výstřely“: „Je to duchařina“, říká. „Jak často dochází na výměnu dodavatele? To můžu udělat komplikované TCO a ve finále se v tom nákup topí (překriteriováno), vyhraje ten můj“.

M. Šebek zdůraznil, že když se náklady na změnu nepočítají, je to taky špatně – nelze se tvářit, že více náklady – hodiny s tím nejsou spojeny, dodavatel ten taky umí říct, kolik ho stojí naskočit do nového vztahu.

Open book (OB) – pracujete s ním?

Z pléna přišla informace, že takto s dodavateli otevřeně pracují, avšak jen jednostranně.
M. Šebek poznamenal, že to musí být oboustranné, jinak partnerství neexistuje, Dodavatel může pozitivně ovlivnit proces – nadefinuje vylepšení. OB je postaven ne na marži ale na nákladech, že jim rozumím. Řekni mi, kde ti to nevychází, projdeme to a já ti pomůžu. Vydělám víc, já? Dám vám víc. Stalo se jim ale, že zákazníkovi nabídli otevřené kalkulace a zákazník je nepřijal, neb nebyl připravený na tak otevřený vztah. Š. Hanušová, podotkla, že jí účastníci tendru často říkají, že ji nesmí dávat.

Moderátor, J.Madzia připomněl, že open book netlačí na změnu, dodavatel se někdy až moc socializuje, usne. A v tu chvíli je už někde někdo jiný, kdo to už umí lépe. J. Róžański připomněl, že nesmí taky usnout nákupčí, že bez informací, benchmarkingu to nepůjde.

M. Šebek vyzdvihl jejich konkurenční výhodu – vertikální řetězec. Protože sami vyrábějí polotovary, tak vidí do cen polotovarů, kooperací: „Víme, za co se vyrábí „ (Make or Buy).

M. Kořínek vyzdvihl u principu OB dlouhodobost: „Nákupčí zná lépe naši výroční zprávu než my sami. Zákazník v automotiv má povinnost vás neseřezat na nulu. Zisk je ukazatel – od přežití po rozvoj“. (Ne po plýtvání).

K tomu moderátor přidal dotaz: Kde nejvíc dodavatelé plýtvají?

M. Šebek – si myslí, že nejde o to, kde on plýtvá, ale kde si schovává rezervy, nelze věřit na 1. dobrou, Kde je schovaná zmetkovitost, jak je to s produktivitou vykazovanou a skutečnou, jsou i obchody založené na kurzu eura, zpětné bonusy taky neznáte hned – jsou velmi dobrou příležitostí pro schovávání si zisku.

Partnerství

J. Róžański to označil za velké téma dnes! V minulosti – krize – dodavatelů bylo dost, nyní je to naopak a nákup hledá partnerství (přirozená změna taktiky).

M. Šebek – partner je „součástí“ mého oddělení, mám-li možnost si říkat, co potřebuji a mám-li odezvu, pracujeme na zlepšování. Výměna strategického dodavatele je velmi nákladný proces spojený s mnoha riziky.

Vše se dá umět přepočítat na peníze, třeba i telefonáty – zavolá vám zpátky, nebo ho honíte? Jak oceníte vztah? „Nerad měním dodavatele, snažím se zlepšovat jejich konkurenceschopnost“.

Diskuse nechávají témata často neuzavřená. Je to na auditoriu, co si domů odnese.  Tato konference, to má jinak. Po přestavbě sálu se všichni opět sejdou a moderátoři téma společně uzavřou.

Ale ještě před tímto uzavřením Luboš Libjak Mall představil projekt automatizace nákupních činností v Mall Groupe. Začali tím, že využili své nástroje (Cirtuo)  k tomu, aby prodej měl jasno ve svých prodejních kategoriích,  nakupovaných objemech a své vyjednávací síle.

Tato konference vrátila nákupčí ke kaizenu, zde se žádné disruptivní 4.0. nekonalo.

A na závěr připomínka dámy, která vše zajišťovala obrazem.

 

 

Za ZN Josef Zrník

Podělte se s ostatními
Share on FacebookShare on TumblrTweet about this on TwitterShare on Google+Share on LinkedIn
admin

Napsat komentář

© 2019 Znalostní nákup Všechna práva vyhrazena Provozuje Prescom

Webové stránky používají k poskytování služeb a analýze návštěvnosti soubory cookie. Informace, jak tyto stránky používáte, jsou sdíleny se společností Google. Používáním souhlasíte s použitím souborů cookie. Více informací

The cookie settings on this website are set to "allow cookies" to give you the best browsing experience possible. If you continue to use this website without changing your cookie settings or you click "Accept" below then you are consenting to this.

Close