Firma nemůže existovat bez systému řízení výkonosti. Jednotlivé systémy se však od sebe liší strukturou i efektivitou. Firmy řídí výkonost nákupčích a ovlivňují jejich rozhodování stanovením priorit  a definováním, co se rozumí pod pojmem „dobrý výkon.“ Mezi formální (kvantitativní) metody řízení výkonosti řadíme především finanční řízení nákupu a měření výkonu prostřednictvím jasně stanovených a měřitelných KPI. Neformální (kvalitativní) metody naopak spoléhají na motivační a regulační roli firemní kultury a vliv manažerů. V praxi obvykle oba přístupy koexistují a vytvářejí kontinuum od převážně formálních až po převážně neformální uspořádání.

Tento příspěvek se na základě případové studie snaží odpovědět na otázku, zda „správným finančním řízením nákupu a optimálním nastavením nákupních KPI lze dosáhnout mnohem vyšší výkonnosti a konkurenceschopnosti,“ jak ve svém koncepčním článku tvrdí Roman Kuchař (2016).

Poznámka: kvůli zajištění mlčenlivosti jsem v případové studii změnil průmyslové odvětví i nakupovanou kategorii. Naopak jsem ponechal beze změny všechny aspekty týkající se řízení výkonnosti nákupu.

1. Srovnání výkonosti rozdílně sofistikovaných systémů

Pokud je závěr R. Kuchaře obecně platný, měl by lepší, komplexnější a optimalizovaný systém měření výkonosti vést k lepším výsledkům v porovnání se srovnatelnými firmami.

Přesně tento problém se rozhodl empiricky prozkoumat Andy Neely (2008) v článku „Does the balance scorecard work?“ Porovnal vývoj finančních ukazatelů sesterských společností (stejný výrobek, trh, velikost), které lišily pouze v sofistikovanosti systému řízení výkonosti: Alfa zavedla velmi sofistikovaný a komplexní systém měření výkonosti vycházející z konceptu Nortona a Kaplana (1992) nazvaný Balanced scorecard (BSC). BETA naopak pokračovala v (zavedené) méně propracované metodě měření výkonu.

Výsledky po třech letech potvrdily prudké zlepšení výkonosti společnosti ALFA oproti minulým rokům ve všech sledovaných oblastech. Management byl výsledky natolik nadšen, že dozorčí rada dokonce centrále hrozila kolektivním odstoupením, pokud nebude BSC pokračovat.

Paralelní analýza společnosti BETA však ukázala stejně rapidní zlepšení výkonosti i u této společnosti. Srovnání vývoje ukazatelů neprokázalo žádný statistický rozdíl mezi sledovanými obchodními jednotkami.

Sofistikovanější systém měření výkonosti tedy nevedl k lepší výkonosti. Obě divize profitovaly z ekonomického oživení a příznivé situace na trhu a specifický přínos BSC nešlo kvantifikovat (ani krátkodobě ani střednědobě).

Výsledek samozřejmě nelze zobecnit. Je možné, že původní systém měření výkonosti ALFY a BETY byl tak kvalitní a efektivní, že jeho další rozvoj už nemohl přinést hmatatelné výsledky. Přesto lze ve světle tohoto výzkumu doporučit určitou opatrnost při zavádění komplexních systémů řízení výkonu a v očekávání jejich přínosu.

2. Srovnání výkonosti převážně formálních a neformálních metod řízení výkonu

Pokud jsou závěry R. Kuchaře  obecně platné, měly by formální (kvantitativní) metody řízení výkonu nákupu vést k lepším výsledkům než neformální (kvalitativní).

Pro prověření této hypotézy jsem vybral (a významně zjednodušil) krátkou případovou studii. Případová studie je zajímavá tím, že sourcing probíhal paralelně ve dvou továrnách, z nichž jedna používala převážně formální metody řízení výkonosti nákupu a druhá převážně neformální.

Společnost X: Formální metody řízení nákupu

 Nákupčí pracuje ve společnosti X, která využívá převážně formální metody řízení výkonosti (tzv. management by objectives, stretch targets, pay for performance). U každého projektu společnost  přesně definuje výkonnostní cíle (KPI) a podle jejich splnění hodnotí a odměňuje nákupčí.

Celý proces výběru dodavatele lze schematicky rozdělit do čtyř fází: stanovení cílů, výběr dodavatele, schválení dodavatele, implementace.

V první fázi bylo potřeba stanovit cíle a odměnu. Celý proces byl vysoce politický: nákup poukazoval na obtížnost obchodního případu, aby dosáhl co nejsnadnějších cílů a co největšího bonusu. Na základě prvních nabídek dodavatelů  zadala nákupčí do rozpočtu projektu úsporu 10 % (a ponechala si několikaprocentní rezervu). Controlling na základě funkční analýzy odhadoval úsporu na minimálně 30 %, což nákupčí odmítla jako nerealistické. Vedení nakonec stanovilo kompromisní hodnotu minus 20 %. Obchodní oddělení informovalo nákup, že zákazník je ochoten uhradit vývojové náklady ve výši 400.000 eur a tento cíl byl nákupem bez problémů akceptován. V minulosti dodavatelé nikdy žádné vývojové náklady neúčtovali a nákupčí tudíž považovala tento KPI za příležitost, jak jednoduše snížit jednotkovou cenu. Konečně cíl zahájit výrobu do dvanácti měsíců reflektoval požadavek zákazníka a ponechával rezervu čtyři měsíce.

Ve fázi výběru dodavatele se nákupčí zaměřila na splnění KPI. Proběhlo několik kol vyjednávání se všemi kandidáty. Optimální volbou se nakonec jevil dodavatel 3. Tato volba se shoduje s odpověďmi 80 % čtenářů webu Znalostní nákup na mou minianketu: dodavatel 3 splňuje KPI 1 a KPI 2, které mají největší váhu a garantují 95 % prémie. Tříměsíční zpoždění není pro projekt kritické.

Nákupčí nominační komisi předložila oficiální návrh nominace dodavatele 3, který byl vzhledem k ekonomické výhodnosti bez problémů schválen. Nákupčí s dodavatelem uzavřela podrobný, standardizovaný kontrakt. Po nejbližším půlročním pohovoru s manažerem nákupu pak obdržela slíbený bonus.

Samotnou implementaci projektu převzal projektový nákupčí.

Výsledek

O 8 měsíců později bylo již zcela jasné, že vybraný dodavatel 3 novou technologii nezvládl a že bude potřeba minimálně další rok vývoje a validace, aby dodal konformní kusy. Projekt dočasně převzal dodavatel sesterské divize Y, aby nebyl ohrožen konečný zákazník. Kvůli vyšším transportním nákladům je projekt prodělečný. Vzhledem k tomu, že zákazník neumožňuje změny v průběhu projektu, ztrátový i zůstane. Projekt se vrátil k nákupčí, která začala intenzivně (a neúspěšně) vyjednávat s dodavatelem sesterské továrny o komerčních podmínkách spolupráce.

Vztahy mezi společností X a dodavatelem 3 jsou mimořádně napjaté kvůli již uhrazeným nákladům na vývoj. Pověst dodavatele je velmi poškozena.

Diskuze:

Obchodní případ ilustruje dva strukturální problémy formálních (kvantitativních) systémů měření výkonosti:

• Odměňovat za splnění ekonomických (snadno kvantifikovatelných) cílů a přitom doufat, že nákupčí zohlední především kvalitativní (obtížně měřitelné) technické aspekty:

Přestože motivací společnosti bylo získat nový ziskový projekt a dosáhnout úspory nákladů, absolutní prioritou bylo vyvinout dodavatele nové technologie, pilotní projekt úspěšně homologovat a zahájit sériovou výrobu.

Nákupčí se zachovala zcela racionálně, když preferovala ekonomický aspekt, za který ji kynula odměna, na úkor technického řešení. Ohrozila (a nesplnila) tím však primární cíl projektu.

• Manipulace a politizace systému:

nákupčí vědomě „obehrála“ systém: při vyjednávání cílů si nechala rezervu, komplexní nabídky vyhodnotila pouze se zřetelem na stanovené KPI a dopustila se morálního hazardu, když nominovala dodavatele, který neměl s technologií žádné zkušenosti.

• Další slabinou je personální oddělení procesu výběru dodavatele a implementace. Jakkoli toto uspořádání dává smysl z hlediska specializace, snímá z nákupčí odpovědnost za úspěšnou realizaci projektu, tzn. nemusí žít s důsledky svého rozhodnutí.
• Manažer nákupu se zaměřil pouze na kvantitativní aspekty obchodního případu. Zásadní problém vidím v jeho nedostatečném zapojení do nákupního procesu, kde by měl včas usměrnit nákupčí požadavkem na předchozí zkušenost dodavatele s technologií.
• Posledním hřebíčkem je potom selhání nominační komise. Jejím smyslem je kompenzovat výše diskutované (a známé) slabiny formálního systému měření a klást nepříjemné otázky. Zde například: „Která fakta nás přesvědčila o tom, že dodavatel 3 novou technologii zvládne?“

Domnívám se, že žádný z těchto faktorů by sám o sobě nebyl zásadní překážkou správného rozhodnutí, ale jejich kombinace vedla ke katastrofě.

Neformální metody řízení výkonnosti nákupu

Sesterská divize Y byla do holdingu začleněna teprve nedávno a nedošlo ještě k plné integraci. Společnost Y se opírá především o neformální (kvalitativní) metody řízení výkonosti nákupu. Nákupčí nejsou odměňováni za jednotlivé projekty, ale za celkovou úspěšnost společnosti.

Stanovení cílů: Nákupčí controllingu poskytl cenu pro kalkulaci ekonomické výhodnosti projektu, kterou považoval za reálně dosažitelnou. Zpětná vazba zněla, že při této cenové úrovni není projekt ekonomicky zajímavý. Cílová cena však nebyla stanovena. Diskuze s vedoucím nákupu a technického oddělení podtrhla zásadní význam předchozí zkušenosti budoucího dodavatele s novou technologií. Toto KO kritérium vyřadilo většinu kandidátů.

Výběr dodavatele: V průběhu technických diskuzí nákupčí oba manažery průběžně informoval a zval na některá klíčová jednání. Controlling byl periodicky informován o vývoji cenových nabídek. O ceně se tvrdě vyjednávalo teprve, když byly vyjasněny všechny technické problémy a dodavatel vybrán. Cílem nákupčího nebylo dosáhnout konkrétní ceny, i když měl informaci z controllingu k dispozici, ale „udělat maximum pro dosažení co nejlepších podmínek.“ Výsledná cena byla o 11 % nižší než současná technologie a s rostoucími objemy se měla lineárně snižovat. I přesto byl projekt v prvním roce mírně ztrátový. Vysoké profitability dosáhne až v plných objemech. Controlling jej přesto vzhledem k dlouhodobému potenciálu doporučil k industrializaci. Dodavatel v žádném okamžiku nepožadoval uhrazení vývojových nákladů. Objevily se však specifické investice v řádu tisíců eur. S výjimkou odsouhlasených výkresů neuzavřely strany žádnou formální obchodní smlouvu.

Nominace dodavatele: Nelze říci, že by došlo ke schválení dodavatele v jeden konkrétní moment. Po úvodním kole diskuzí se však pozornost soustředila na jednoho kandidáta, který nakonec také projekt získal. Nákupčí si v různých fázích projektu několikrát se všemi zainteresovanými potvrdil, že s dodavatelem i postupem případu souhlasí.

Implementace vlastně začala již při úvodních technických diskuzích. Nákupčí byl zodpovědný za úspěšnou realizaci projektu a dodržení termínů.

Výsledek

Projekt společnosti Y začal přesně k datu, které zákazník požadoval- cirka 12 měsíců po nominaci. Dodavatel také v 9. měsíci projektu převzal zakázku pro ALFU a výroba začala v řádném termínu.

Velmi pozitivním aspektem je špičková kvalita dodávaného výrobku, která přesvědčila ostatní zákazníky, aby postupně přešli na novou technologii.

Negativem je, že se nedaří snižovat cenu dle původního plánu. Dodavatel argumentuje, že se nepodařilo realizovat některé předpokládané úspory. Projekt je i přesto ziskový, i když výrazně méně, než se původně očekávalo. Nákupčí s dodavatelem pravidelně jednají o vývoji nákladů a nákupčí se snaží dosáhnout původně nabízené cenové úrovně.

Analýza případové studie

Případová studie naznačuje, že neformální metody řízení výkonu nákupu nemohou fungovat (1) bez aktivní účasti manažerů ve všech fázích obchodního případu, (2) bez intenzivního sdílení informací se všemi stakeholdery (3) bez silné firemní kultury, která jasně definuje priority, mantinely i zodpovědnost nákupčího a (4) bez souhlasu s participativním řízením ze strany nákupčího.

Včasný výběr dodavatele se ukázal v tomto konkrétním případě jako výhodný, ale nákupčí tím možná přišel o možnost srovnání, výhody tržního mechanismu i záložní řešení. Absence jasné smlouvy zadělala na pozdější komerční problémy a nižší než očekávanou profitabilitu projektu.

Výhodou neformálních metod je administrativní nenáročnost, flexibilita, intenzivní sdílení informací, zapojení mezioborového týmu a zaměření na implementaci. Problémem je naopak jev zvaný satisficing, kdy nákupčí nehledá nejlepší řešení, ale spokojí se s dostatečně dobrým a co nejméně namáhavým řešením. Na škodu také může být extrémní averze k riziku, která je průvodním rysem hledání kompromisu mezi stakeholdery s protichůdnými zájmy. Slabinu vidím i v absenci formální smlouvy s dodavatelem, kdy vztah je založen především na důvěře, což vede k obtížné vymahatelnosti v případě závažných problémů.

Shrnutí:

V tomto konkrétním případě se nepotvrdila hypotéza, že „správným finančním řízením nákupu a optimálním nastavením nákupních KPI lze dosáhnout mnohem vyšší výkonnosti a konkurenceschopnosti.“  Naopak, formální metody řízení výkonosti nákupu nasměrovaly úsilí nákupčí společnosti X špatným směrem a kvůli selhání či podcenění všech stupňů kontrolních mechanismů došlo ke kritické situaci, kterou se podařilo zvládnout pouze díky paralelnímu vývoji technologie ve společnosti Y.

Tento závěr nijak nesnižuje hodnotu argumentu R. Kuchaře. V mnoha firemních kontextech mohou být formální metody řízení výkonosti nákupu tím nejvhodnějším přístupem.  Opatrnost je však na místě při zobecnění na všechny typy podniků a nákupních situací.

Případová studie srovnává extrémní přístupy k měření výkonu nákupu. Bylo by zajímavé zvážit fungování hybridních struktur, které kombinují formální a neformální metody. Doplňují  a posilují se oba systémy nebo naopak dochází ke kombinaci slabin a paralýze systému? Konkrétní příklady z nákupní praxe čtenářů by velmi přispěly k pochopení silných stránek i slabin těchto hybridních forem.

Využití v praxi

Kontextuální faktory hrají významnou roli při volbě vhodné metody řízení výkonosti nákupu.  Následující tabulka nabízí možnost ohodnotit „vhodnost“ současné metody řízení výkonosti nákupu vzhledem k vybraným kontextuálním faktorům. Důležitost jednotlivých faktorů je specifická pro každou firmu, proto je vhodné přiřadit jim relativní váhu: 1 znamená „pro mou společnost je toto kritérium zcela nepodstatné/irelevantní,“ 10 naopak znamená „pro mou společnost je to kritický kontextuální faktor.“

Nejdříve ohodnoťte současný systém řízení výkonosti nákupu: například 100:0 znamená, že vaše společnost používá především kvantitativní metody. 50:50 indikuje hybridní formu řízení, atd.

Nyní na každém řádku vyberte tvrzení, které nejlépe vystihuje situaci ve vaší společnosti, a následně mu přiřaďte relativní váhu. Například, pokud „nákupčí motivují především nefinanční odměny,“ ale tento aspekt není, podle vašeho názoru, významný pro konfiguraci a fungování systému ve vaší společnosti (hodnotíte např. vahou 2), tak do pravého políčka napište 2.

Nyní hodnoty v každém sloupci sečtěte (např. 42 ku 18), vytvořte poměr (např. 42+18=60, 42/60=0,7, 18/60=0,3 à 70:30) a srovnejte se současným stavem ve vaší společnosti (poměr v první tabulce). Pokud se hodnocení zhruba shoduje se současným stavem a systém funguje, jak má, nelze než poblahopřát. Pokud se však hodnocení významně rozchází se statutem quo ve vaší firmě, je to určitě na zamyšlení: proč jsem došel/došla k diametrálně odlišnému závěru?, rozumím správně motivaci pro existující systém?, změnil se kontext a my jsme na to včas nereagovali?, identifikoval(a) jsem důležitý faktor, který současný systém opomíjí?, co s tím?, atd.

Případné interní diskuzi určitě pomůže, pokud se hodnocení, analýzy a následné diskuze zúčastní více stakeholderů.

Závěr

Cílem tohoto příspěvku bylo nabídnout alternativní pohled na řízení nákupu prostřednictvím finančních ukazatelů a KPI. Empirický výzkum naznačuje, že sofistikovanější systém měření výkonosti nemusí nutně vést k lepším výsledkům. Případová studie potom relativizuje vhodnost finančního řízení a zdůrazňuje význam kontextuálních faktorů. Vzhledem k malému vzorku nelze výsledky zobecnit.

O autorovi

PhDr. Jan Vašek, MSc. et MSc. vystudoval mimo jiné Strategii a inovaci na Univerzitě v Oxfordu, Všeobecný management na Harvard Business School a Řízení výkonosti podniku na Cranfield University. Specializuje se na průmyslový nákup komodit.

Profesní kariéru lze rozdělit do tří období: tím prvním je postupná kariéra v automobilovém průmyslu od nákupčího (ČR), přes projektového nákupčího (Fr, Bel), vedoucího skupiny centrálního nákupu (Fr) až po pozici vedoucího nákupu výrobního závodu (Fr). Druhou zkušeností je potom post ředitele nákupu a koordinátora centrálního nákupu ve spotřebním průmyslu (DE). V současnosti vyučuje na ekonomické fakultě VŠB.

© Jan Vašek, 2016

admin