Znalostní nákup

Znalostní nákup
Analýzy

Odhalit v chaosu systém

vložil , 30.9.2013, počet zobrazení: 1507, Žádné komentáře

Jaroslav Vehrle prošel ve strojírenské firmě ENGEL v Kaplici významné úseky od dispozice, nákupu, logistiky až po plánování a řízení výroby. Je specialistou na logistiku a především se pak zabývá optimalizací hmotného toku – zásob i výroby. Je propagátorem aktivního nakupování a na ČZU v Plzni, Fakultě ekonomické nedávno „dolaďoval“ teoretickou platformu své disertační práce na téma „Heuristický algoritmus řízení zásob a jeho aplikace“, který je opřen o jeho vlastní řešení tzv. „Metodu Báze“

1. Pane Vehrle, nákup je procesně tradičně členěn na dvě části Strategický a Operativní, jedni kontrakty dojednávají a druzí je vykonávají. Vy se dlouhodobě věnujete analytické činnosti v nákupu a poukazujete na to, že tradiční členění je málo a v týmu musí být minimálně třetí do party – analytik. Přibližte krátce tuto profesi.

Ano, zcela správně. Vámi zmíněné složky a lidé v nich se totiž zabývají spíše rutinou a běžnými procesy k vykonání administrativních úkonů ať už jde o posílání objednávky nebo poptávky, potvrzenky, párování faktur, kontrolu cen, vyjednávání podmínek nebo uzavírání smluv, zatímco analytik vidí v číslech tak trochu za roh asi jako psycholog umí číst mezi řádky a díky tomu může přinášet logistice významné efekty.

2. Můžeme tedy říct, že analytik je osoba nahrazující zásoby informacemi?

„Ano“.

3. Takováto profese se udomácnila v automotive, v řetězcích a přidávají se k nim i internetové obchodní domy, které velmi rychle rostou a potřebují logistickou optimalizaci. Jak vysokou přidanou hodnotu lze od analytika očekávat obecně pro méně dynamická odvětví a jak samotná krize napomohla poptávce po takovéto profesní specializaci?

Jednoznačně velmi váženou, protože právě analytik nejlépe rozumí, jak se struktura poptávaných položek v hmotném toku vyvíjí, rozumí jejím zákonitostem a tím umí uchopit logistické nastavení nákupu, aby maximalizoval fyzickou disponibilitu a minimalizoval vázanost kapitálu. V tom je jeho přednost a ne každý to umí. Zejména dnešní doba přináší hodně výkyvy v poptávce, požadavcích zákazníků a o to těžší je řídit nákup tak, aby kopíroval tyto fakta, protože v takovýchto podmínkách je logicky nepřesnější forecast. Analogicky je to s výrobou.

4. Jste propagátorem tzv. aktivního nákupu, popište, co to pro Vás znamená?

V jádru věci nejde jen o pasivní čekání na požadavek a pak jeho následné zajištění, protože ten mnohdy přichází pozdě a pak není možné pružně reagovat disponibilitou díky dodací lhůtě. Právě aktivní přístup umožňuje číst pomyslně pravděpodobnosti vývoje budoucích požadavků a tím se přizpůsobit s disponibilitou, tedy nenechat se zaskočit náhlou potřebou výroby nebo zákazníka.

5. Jaké jsou rozhodující KPI, při kterých je vytvářená takováto hodnota?

Podstatu KPI bych definoval ve dvou základních rovinách, tedy neexistence backorderu, nebo-li nic nedošlo (nechybělo) a výroba nebyla ohrožena, a dále nepřekročení redundance vázanosti kapitálu, kde horním limitem by byla hodnota v Kč odvozená od typu podniku respektive druhu výroby. To stanoví volnost v řízení nákupu při zachování přístupu k optimalizaci, což je motivační pro pracovníky v daném úseku.

6. Většina IT řešení pro plánování pracuje s MRP modelem, jenž vy považujete za nástroj pasivního přístupu k nákupu. Jaký model je pro vás aktivní alternativou?

 Ano, nejen pasivního, ale řekl bych, že z pohledu moderního řízení logistiky je MRP pravěk v nákupu. Alternativou je EOQ a kombinace různých dalších metod i výpočtů, které pak tvoří integrovanou systematiku pro uchopení hmotného toku. Jádrem je dynamický detekční bod pokrývající kvantitu potřeby na jistý časový úsek.

7. Daří se přesvědčovat výrobce firemních software k redesignu jejich řešení?

Ve světě ano, ovšem v CZ jsou hodně konzervativní a mnohdy v samotných firmách chybí adekvátní odbornost k řešení alternativním způsobem. Někdy nemusí jít ani o změnu SW jako spíše nastavit na konkrétní podmínky podniku správnou metodiku pro řízení zásob i nákupu.

8. Nákup a logistika jsou nejen o penězích, ale i o časech s přidanou a nepřidanou hodnotou a objemech. Na co se zde zapomíná?

Do procesu a strategie nákupu lze začlenit nástroje jako Menge kontrakty, validní algoritmus na forecasty, zkracování splatnosti v řetězcích, více pracovat s fyzickým taktováním zboží na cestě a podobně.

9. My lidé potřebujeme stabilitu, bezpečí. Může si nákupčí nebo logistik dopřávat takového pohodlí?

Tato profese jí nemá. Naopak sotva se pomyslně něco blíží do pozice Status Quo, tak to rozhodí nějaké vnější faktory. Je to velmi dynamický obor a v tom se nákupčí musí umět pohybovat. Jako paralelu bych použil srovnání evropského a čínského myšlení. To evropské se snaží uvažovat i jednat tak, aby cíleně dosahovalo stavu stability, ovšem to čínské považuje stabilitu za smrt a tak záměrně vyvolávají opak, zejména v době, kdy už se to k ní blíží a tím zachovávají pestrost života. O tom je přeci taoismus. V logistice a nákupu se o to starají stochastické procesy ve formě nestabilní poptávky, změnou preferencí zákazníků a vlivy světové ekonomiky.

10. Co přinese blízká budoucnost? Jak může být vaše nová metoda Báze pro nákup užitečná?

Přinese větší důraz na analýzy a nastavení integrované systematiky řízení hmotného toku s empirickými nástroji pro simulaci forecastů, které se zohlední do konkrétních objednávek. Zároveň se podchytí včasný gradient změny a díky tomu se umožní soustavně pomyslná konvergence k optimu. Tento přístup jsem třeba úspěšně aplikoval pro IKEA a o tom je i má metoda báze, takže užitek je z toho jasně plynoucí.

11. Co to v praxi znamená?

Přinese větší důraz na statistické propočty ukazatelů, které měří pohyb zásob v časové ose, variabilitu a směrodatnou kvantitu spotřeby, ze kterých se vytvoří parametrizace hmotného toku a na něm se nastaví systém objednávání. To úplně odstraní statické metody včetně MRP a naopak zohlední sledování spotřeby v periodách, kde bude jasně měřitelné, kolik za čas proteklo do výroby. Vůči tomu se přizpůsobí objednávkový systém jak v kvantitě, tak financích. Na tomto základě se dosáhne lepších propočtů vývoje, které se použijí na objednávání s tím, že souběžně se bude porovnávat bilancovatelnost, což dá zpětnou vazbu – jak se povedlo simulovat budoucnost.

12. Vaše rčení: „Mozek v hlavě se musí dát do systému“ je velmi trefné pro tuto individualistickou dobu. Vy sám se dělíte o své znalosti na mnohých konferencích, seminářích a vzdělávacích programech. Jak těžké je přimět pracovní okolí ke sdílení informací, k sebe-dynamizaci, nabídnout se v prospěch celku?

Ano, stále je ještě hodně lidí, kteří se snaží vytvářet svojí pomyslnou nepostradatelnost tím, že nosí něco v hlavě a nikde to není zaznamenáno a dokonce na tom staví i svojí mocnou pozici. Ovšem moderní principy řízení tento přístup pomalu odstraňují a výměnou generace se to zlepšuje. Je velmi těžké přimět některé lidi k sebe-dynamizaci a změně přístupu, zejména když plno firem je řízeno socialisticky a kvalitní manažeři nemají šanci tyto mnohdy zkorumpovavé pozice obsadit.

Pane Vehrle děkujeme.  Pro ZN otázky kladl JZrník

Podělte se s ostatními
Share on FacebookShare on TumblrTweet about this on TwitterShare on Google+Share on LinkedIn
Josef Zrník

Napsat komentář

© 2017 Znalostní nákup Všechna práva vyhrazena Provozuje Prescom

Webové stránky používají k poskytování služeb a analýze návštěvnosti soubory cookie. Informace, jak tyto stránky používáte, jsou sdíleny se společností Google. Používáním souhlasíte s použitím souborů cookie. Více informací

The cookie settings on this website are set to "allow cookies" to give you the best browsing experience possible. If you continue to use this website without changing your cookie settings or you click "Accept" below then you are consenting to this.

Close