Znalostní nákup

Znalostní nákup
EVR a e-aukce  /  Výběr a řízení vztahů s dodavateli

Odfláknutý eSourcing

vložil , 22.1.2012, počet zobrazení: 1218, Žádné komentáře

…jen ať někdo nechce měřit to, co jsme ušetřili.

Procesy předcházející podpisu kontraktu jsou obecně zvané „sourcingem“. Kontrakt je završením této rozsáhlé analýzy. Ať chceme či ne, je to především marketing  s kombinací hodnotového inženýrství. To celé je pak zapouzdřené v dobře zvládnutých (nejlépe elektronizovaných) procesech s nastavenými kontrolními mechanizmy.

Začíná to ale „neelektronickou“ péčí o dodavatelské trhy. Tyto vztahy budujeme proto, abychom byli důvěry hodni, ne proto, aby nás někdo podezříval z nekalých úmyslů (viz. Nákupčí a žraloci).  Je zajisté svůdné, jsme-li v pozici dominantního zákazníka, se o své partnery nezajímat, nerespektovat je, případně se chovat i povýšeně. Děje se to, ale zajisté to nebude ve shodě i s tou nejhloupěji pojatou firemní kulturou.  I pro své nezajímavé (C) dodavatele musíme vytvářet pozitivní vztahy – PR.  Nemusí se jim věnovat manažer nákupu, ale v každém případě nákupní profesionál (klidně junior), který netěží ze své pozice. (Jako příklad lze uvést trh stavebních prací, který byl v roce 2008 na svém dvacetiletém vrcholu a nyní již 4. rokem se nachází v slepé uličce. Dokonce je kriminalizován, ač největší zadavatel – stát, toto vše umožnil a způsobil.)

Informační příprava – nejdůležitější součást sourcingu
Vnitřních klientů (technologů, marketérů, R&D) se ptáme, jaké jsou nejvhodnější produkty (parametricky-hodnotově) pro dosažení přidané hodnoty. Jak je získat a v jakých cenách, je úlohou strategických nákupčích, v osobní vyjednávací rovině pak případně i TOP manažmentu. To se bavíme o nedostatkových surovinových zdrojích.  U položek technologicky strategických (nemám na mysli direct položky jako takové, nebo nedostatkové, ale ty které nám zaručují konkurenční výhodu) asistuje nákup v rámci sourcingového procesu jen po stránce zajištění kontraktu.  Parametry takových nákupů si zajišťuje především oddělení rozvoje. U ostatních „A,B,C“ položek zajišťuje strategický nákupčí konkurenceschopnost:

  1. v požadované (v žádné jiné) kvalitě
  2. v konkurenceschopné ceně a platebních podmínkách
  3. v s tím spojených výhodných logistických a servisních podmínkách
  4. a v zárukách spolehlivých – bezpečných dodávek

Přičemž, jak už bylo naznačeno, nejvíc příprav (na vyjednávání) se věnuje „A“ položkám a to opakovaně dle volatility daného trhu. K nedostatkovým kritickým produktům ještě důležitá poznámka. Pro zajištění plynulých a bezpečných dodávek zde mírně vyšší cena může představovat větší konkurenční výhodu než cena nižší, protože při oživení trhu odběratelů, budou v první řadě uspokojeni ti zákazníci, z nichž má takový dodavatel dlouhodobý vyšší užitek, má s ním lepší vztahy.  Co se pak jeho klientovi vrátí v rychlejší reakci na zvýšenou poptávku. Jeho zvýšený výkon je to, co trh a akcionář očekává. Případná inovace pak už jen mile překračuje očekávání kupujícího.  Vracíme se takto zpět ke vztahům jako základu dlouhodobé spolupráce.

Technologickou podporou takovéhoto informačního subsystému je obdoba CRM na straně prodeje, tedy SRM. V první řadě jde o management kontaktů, následně o management vztahů mezi organizacemi (potenciální dodavatelé, seznam před-kvalifikovaných dodavatelů, sledování výkonnosti a případný black list) a konečnou fází je management příležitostí.  Netřeba zapomínat na to, že jde především o vztah mezi lidmi a až následně pak o vztah mezi firmami. Značka firmy, produktu je jen dobrý předpoklad pro seznámení se.

Jak významnost nákupu klesá a roste jeho administrativní zátěž („B,C“ položky), se  potřeby přípravy na vyjednání kontraktu přesouvají  k potřebám kontroly plnění nákupních požadavků. Roste nárok na pravidelné, bezchybné odbavování těchto nákupů ve shodě s kontraktem. Tady je dle mého názoru sourcingový proces ještě složitější než u strategických položek, protože s množstvím a rozmanitostí si zde podává ruce variabilita a kreativita (chaos). Platforma B, C položek a dodávajících je tak široká, že pokud dnes není řízena komplexně automatizovaně (od pravidelných cenových jednání až po platby) je zdrojem rozsáhlých ztrát. Takové nákupní oddělení sice může vypadat jako pracoviště s více kompetencemi, ale pravdou je, že se stávají nekompetentními, jelikož neumí řídit vztah se svým dodavatelem a tím ohrožuje i svůj vztah s vnitřním klientem.  Na trhu se začínají objevovat předpisy pro elektronické řízení takovéhoto vyjednávání (PROe.biz)

Na podporu názoru, že nakupování B, C, položek vyžaduje větší náročnost na komplexnost elektronizace, uvádím pár příkladů. Vzpomínám si na nákupní příběh patřící spíš do prostředí východní Evropy, ale je z Británie. To má kolegyně odešla na zkušenou do jedné londýnské právní kanceláře a rozhodla se tam prodat svou zkušenost s aukcemi. Vybrala to „nejjednodušší“ – kancelářské potřeby. Při průzkumu trhu jí obchodní zástupce jednoho z největších a také nejkomplexnějších hráčů na tomto trhu Office Depotu, sdělil, že sice nabídku podá, ale ví, jak to celé dopadne, že se sice v aukci nastaví tvrdé ceny, ale pak se bude fakturovat něco jiného.  (Aspoň tu v středoEU prostoru máme alibi.)
Na Slovensku se usadil jiný nešvar. U veřejných zakázek se používá vícekriteriální hodnocení nabídek. Bylo zde běžné, že kritériem byla cena a splatnost (s vysokou bodovou hodnotou). Vítězil s přehledem ten nejdražší, protože nabídnul „předlouhou“ splatnost, ale po podpisu kontraktu se realizovaly platby však už v jiném, na osobní bázi dohodnutém a asi oběma koluzním stranám výhodném, režimu (Dnes není možné kritérium splatnost v SK veřejných zakázkách používat.)

Sourcingový proces u B, C položek, jak bylo výše napsáno, je daleko více závislý od elektronizace operativního nákupu (eP2P), provázanosti kritérií kontraktu se skutečnými dodávkami. Měřením vstupu = kontraktu a výstupu = platby je jediná možnost jak rychle reagovat či dokonce předvídat příští možné ztráty. Hlava v dlaních po externím auditu už nic neřeší, to je už hodně pozdě, je to jen nástroj na zlomyslný personální zemětřas. Elektronicky řízené procesy odstraní paranoiu a firmy, jejich nákupní a controllingové oddělení, se stávají kompetentnějšími, stávají se firmami, kde lidé chtějí pracovat. V elektronickém nástroji je tedy třeba mít zabudovaného svého whislteblowera, či hlásiče požárů. Provádějme pravidelné porovnání, měření shody kontrahovaného a dodaného, jinak mohou být naše dobré úmysly nedoceněny, možná i potrestány.

Velkou výhodou nákupčích je, že strategické nákupy co do četnosti představují „pouhých“ dobře známých 20%  (někdy jen 5%) položek a že 80% i více položek se rekrutuje na trzích s větší nabídkou než poptávkou a tedy naši dodavatelé se kdykoli potěší, budou-li požádání o navýšení dodávek.  Sourcingové metody strategických položek, jak už bylo řečeno výše,  se dají v zjednodušeném a striktnějším režimu (e-aukce, předpisy) snadno převzít i pro sourcing indirect nákupů.  Avšak jen osamocený esourcing je zde málo! V části Best Practice uvedu praktické případy řešení péče o nákupní položku od A do Z.

Josef Zrník

 

Nákupčí a žraloci

Odfláknutý eSourcing  – jen ať někdo nechce měřit to, co jsme ušetřili

V příštích pokračováních:

Pasti na aukční strojky  I, II

Posilování aukčních strategií

Proč se nedaří elektronizovat nákupní operativu – P2P

Best Practice 

 

Podělte se s ostatními
Share on FacebookShare on TumblrTweet about this on TwitterShare on Google+Share on LinkedIn
admin

Napsat komentář

© 2017 Znalostní nákup Všechna práva vyhrazena Provozuje Prescom

Webové stránky používají k poskytování služeb a analýze návštěvnosti soubory cookie. Informace, jak tyto stránky používáte, jsou sdíleny se společností Google. Používáním souhlasíte s použitím souborů cookie. Více informací

The cookie settings on this website are set to "allow cookies" to give you the best browsing experience possible. If you continue to use this website without changing your cookie settings or you click "Accept" below then you are consenting to this.

Close